硅谷增长大神，分享10条用户增长经验！

1. 没有增长，你就一无所有，维持现状等于死亡；但是规模化增长是非常困难的

在Chen的众多博客文章中，他都会引用Y Combinator联合创始人、硅谷创业教父Paul Graham的一段话：“一家创业公司常被定性为快速增长的公司，仅仅新创的公司还不能使其本身成为一家创业公司。对于任何一家创业公司来说，建立在什么技术上，是否拿到风险投资，或者是否具有退出机制，这些都不是必要的，其最根本的地方在于增长。任何与创业公司联系起来的东西都源于增长。”

实现更快增长是一个非常大的挑战，因此如今的很多企业都组建了专门的增长团队。增长团队的使命是理解、度量和改进产品用户流程。产品的每一个地方都有可能帮助或阻碍企业的用户增长。一个增长团队通过做出明智的产品决策来创造增长的机会几乎是无止境的，因为让一个产品在技术上保持中立的是不可能的。例如，有很多方法可以减少产品摩擦、展现新的价值、促进分享，从而为业务创造新的价值。

增长团队的成功是通过指标来衡量的，这些指标会根据起始点的不同（自上而下或自下而上）呈现上升或下降的态势。如果自上而下地看，你可以从宏观的角度来看企业在试图增加未来现金流的净现值方面的表现。如果自下而上地看，你可以从微观的角度看在增加每个客户现金流的净现值的情况下公司业务是如何运作的。会计规则和规定要求企业对业务进行自上而下的评估，但太多的公司没有进行自下而上的分析。如果只自上而下地看，我们就失去了利用这样一个事实的机会，即客户是异质的，而不是同质的。一些客户比其他客户更有价值。现代数据科学工具和系统能够让企业密切跟踪这种异质性。由于客户的高度可变性，为普通客户优化业务流程常常是非常不理想的选择。

增长团队根据客户获取漏斗跟踪和衡量客户旅程。“漏斗”这个词是一个比喻，用来追踪和衡量一个企业如何有效地吸引、活跃、转化和留住客户。虽然一个增长团队的工作成果可以被定量地衡量，但结果是定性的，因为业务不是机器，而是一个复杂的自适应系统的输出。现实情况是，并非所有重要的事情都能被计算，而不是所有能被计算的东西都是重要的。这意味着，现代增长团队的工作既是一门艺术，也是一门科学，需要同时协调自上而下的模型和自下而上这两种模型。

2. 增长是产品/市场需求的极度契合与成功的产品分销的结果

如果一款产品不是用户愿意付费购买的产品，那么无论增长团队做什么工作都无法实现增长这个目标。对此，Y Combinator的合伙人Jessica Livingston是这样说的：“我们的座右铭是做一些人们真正想要的产品。如果你打造了一款没人愿意使用的产品，你将必死无疑。如果人们不喜欢你的产品，你所做的其它所有工作都将无济于事。”

优秀的增长团队能够放大用户对产品的喜爱以及他们是如何传播扩散这种喜爱的。很多企业在没实现产品与市场需求相匹配的时候就试图进行规模化扩张，这时，迎接他们的只会是死亡。让公司业务实现增长的压力是非常巨大的，但是如果还没实现产品与市场的契合，你对外传播的任何信息都将带来负面的效果。

3. 沉迷于付费广告营销是非常有害的

在收获了一些低处的、容易获得的果实之后（即在一些家人朋友购买产品之后），之后再想获取其它客户通常就需要花真金白银了。这是一个不可回避的事实。企业可以通过付费营销获得客户，或者使用产品本身或产品的某些方面作为手段来获得客户。有些客户的获取成本非常低，有些客户的获取成本非常高。销售负荷是否能创造净现值（NPV）取决于业务单位经济的整体。如果你的客户获取成本（CAC）不是非常高的话，你的日子会好过很多。

通过付费营销获取客户是企业消耗资金最快的地方之一，也是让企业资金断裂的最简单的方法之一，因为企业在从付费获取的客户身上将获取客户花的钱赚回来之前，客户可能就流失了。如今，有些企业在获取客户上花了大量的资金。因此有人总结出了类似“40%法则”这样的经验法则来为企业提供指导。硅谷著名投资人Fred Wilson是这样描述40%法则的：

“所谓40%法则，就是增长率+利润率之和要达到40%。满足上述法则的公司才算是一个比较健康的公司。根据这个法则，如果公司增长率为20%，那么公司利润率需要达到20%。如果公司增长率为40%，那么利润率可以为0%。如果增长率为80%，那么利润率可以为-40%。如果你的公司能做到增长率与利润率之和大于40%，那么你就可以暗自窃喜了。”

40%法则并不是唯一需要考虑的因素，因为你还必须考虑自由现金流，无论公司业务是否产生了网络效应，也不管公司是否有快速融资的能力。Bessemer Venture Partners的Kristina Shen认为：

“对于能帮助确定公司估值的数字，增长永远是最重要的指标。我们相信，在公司发展过程中，按年经常性营收增长（Annual Recurring Revenue to Growth）倍数的方式来计算将是一个用来计算公司估值的非常好的框架。其它能供参考的估值框架有哪些呢？增长永远是我们最关注的指标，但我们也可以参考一些其它的指标，也包括你的投资回报率、销售效率、客户流失率、现金流效率。”

不同公司之间的销售市场竞争已经变得如此激烈，以至于公司创始人需要融大量资金用于市场销售竞争。这就导致我们今天会看到这样一个情形：有的公司上市后，公司创始人有时只持有公司3%至4%的股份。这和更早时代的公司的创始人是很不相同的，比尔盖茨在微软上市时拥有超过公司45%的股份。在更早时代发展公司业务所需的销售和营销支出与今天的情况是非常不一样的。下面的一份最近的IPO S-1文件是当前销售和营销高支出的一个例子。如果按历史标准衡量，投入到销售和市场营销上的资金占公司总体营收的比例是惊人的高：

现在的一个问题是，很难确定在销售和营销上的开支所带来的效果。John Wanamaker是一家非常成功的零售商，他在美国创办了第一家百货公司，他的百货连锁店增长到16家，最终成为了梅西百货的一部分，他曾这样说过：“我花在广告上的钱有一半都浪费了，问题是我不知道究竟是哪一半钱浪费了。”

如果付费销售和市场营销无法很好地规模化扩张，那么企业该怎么办呢？另一种选择是根据产品的性质以及人们与他人/产品的互动方式来实现自然有机增长。无机客户获取通常需要额外的销售成本（COGS），但是如果方法得当，它可能是最有效的获取客户的方式。一些成功的创业公司根本不做广告，直到它们达到了显著的规模化增长。举个例子，Chen之前负责的增长团队负责优化产品的商业模式，如免费增值模式。与付费营销（如基于付费广告）相比，免费增值模式的本质在于能够降低客户获取成本（CAC）。免费增值模式是一种有机的客户获取策略，它有时会以更高的销售成本（COGS）为代价来降低客户获取成本，从而获得更高的客户生命周期价值（LTV）和持续的增长。对服务提供商而言，通过有机方式获得的客户比通过付费营销（无机）获得的客户的质量更高。

4. 了解不同渠道的客户获取成功非常重要

当客户获取成本（CAC）随着时间的推移越来越高时，就会导致公司无法实现盈利，进而导致营销预算削减、增长放缓和更多的营销预算削减。很多创业公司都会犯的一个错误就是只看所有客户获取渠道的平均客户获取成本，而不是分别看各个不同渠道的客户获取成本，如Facebook、Google display、Google Adwords等不同渠道的客户获取成本。

一个拥有现代数据科学工具和系统的企业如果相信通过观察平均数据就可以很好地理解客户，那么这家公司将会丧失一个巨大的机会。客户比大多数人想象的都要更加的多样化。这些工具和系统可以让企业根据交易日志对客户和销售渠道进行一一区分。沃顿商学院教授Peter Fader曾这样说道：

“在过去，当我们没有能力看到和衡量差异化的时候，这时，除了了解有关客户的平均数据我们别无选择。但是在今天，由于技术的进步和理解客户差异的战略重要性，我们已经没有借口只去了解有关客户的平均数据而不去了解客户的差异性特征了。为了生存，企业需要了解不同客户在品味、喜好等方面存在的差异。你确实需要接受这样一个事实，即不同的客户是不同的。有些客户对你而言是非常有价值的，有些客户对你而言并不是很有价值。有些客户很快就会流失，而有些客户则会留存很长时间。”

5. 要了解病毒性品牌与病毒性行动之间的区别

大多数人，当他们谈论病毒式营销时，实际上是在谈论病毒式品牌传播。也就是“做一件很酷的事，让大家都愿意去谈论它”。这些现象级的病毒传播，需要足够的创意，因此可复制性较低，一般公司很难做到。

病毒式营销其实还有另外一层含义，就是病毒性行动，这个病毒营销方式就是深耕“产品”，也就是“做一些容易传播给别人的事情。”在这种情况下，关注更多的是病毒传播的机制，而非传输的内容。对于许多产品而言，这意味着你需要让用户更高效地在社交媒体上传播你的信息。这些传播，依靠的并不是很酷的创意，他们是建立在产品内的，依靠的是自传播。

Che表示，病毒式的口碑营销（例如，我昨晚去的那家餐厅很棒）和能够实现病毒式自传播的产品是不同的（例如Facebook）。将这两者区分开来非常重要。

6. “最小化可行产品”和“最小化期望产品”（MVP VS. MDP）

不同类型的公司会有不同的首要切入点——以业务为导向的公司会最先评估可行性，考虑指标、收入和市场规模；以技术为导向的公司会先研发一个核心技术，然后围绕它建立业务；以用户为导向的公司会先关注目标用户的背景和行为，并围绕这一点建立产品体验。

因此，最小化可行产品（MVP）往往围绕着业务——用来验证其商业模式。比如，你可以测试着陆页的注册率、尝试预售商品等等。在产品里应当涉及价格和付款信息，因为它有助于评估产品的真实可行性。

但是，如果是以用户为导向，就该建立“最小化期望产品（MDP）”，即： 建立为用户提供高价值、高满意度用户体验所必需的最基本的产品。

要建立MDP，就需要交付产品体验的核心，而不是仅仅提供一个着陆页，这样才有助于用户全面评估你的产品。你要找出的是给用户提供价值的指标，而非转化率和收入。

这里举几个“最小化可行产品”和“最小化期望产品”的例子：

• 如果你建立了一个病毒式社交网络，有盈利但用户流失严重 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你建立的相亲网站能让很多用户以20美元/月的价格购买，但他们找不到合适的对象 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你制作了一款让你的朋友和家人喜爱并沉迷的棋盘游戏，但你无法让游戏公司分发它 —— 你建立的是MDP而非MVP。

可以看出，到底是该建立“最小化可行产品”还是“最小化期望产品”，取决于你的核心模式。

7. 找到产品与市场的契合点非常困难

你可能会觉得你在这个过程中的失败是独一无二的，但实际上并不是。事实证明，每家创业公司都必须经历这一过程，但并不是每家公司都能挺过来。

创始人和他们的团队努力寻找成功的旅途并不是简单的、稳定的或可预测的。这段旅程的中间部分是混乱的，是会使人心情沉重的。压力也将会不可避免地产生。例如，员工甚至合伙人本人都有可能在这个过程中离公司而去。合伙人之间可能会闹翻，公司资金可能会断裂。

8. 实现产品与市场契合所需要的时间必须少于1-2年，否者你的公司肯定会挂掉

如果你问任何一个做一款产品超过2年时间却没有实现产品与市场契合的人，他肯定会说：这真的太糟糕了。最开始的6个月可能会非常有趣，因为感觉就像你在一张空白的画布上作画，但很快，你就会感到疲劳，机会窗口将会发生变化。平台改变了，投资者不那么关注你了，你的员工也不再对你的公司感到兴奋，转而对其他公司感到兴奋。所以，如果你错过了你的窗口，你就会资金断裂或丧失精力，或者两种情况同时出现。

主投种子轮或早期阶段创业公司的风险投资人在投资的时候打的赌注是公司创始人能找到产品与市场需求的契合点。投资人的耐心是有限的。如果需要很长时间才能找到产品和市场需求的契合点，不光是投资人，连公司员工也会在这个时间段内对公司及产品丧失兴趣。在这段时间里，快速挥霍公司资金会缩短一个企业必须完成这个关键目标的跑道。寻找产品与市场需求的契合点的压力如此之大，以至于一些公司假装自己找到了产品与市场需求的契合点，从而过早地启动他们的规模化扩张工作。这种“过早扩张”带来的结果通常都是致命性的。

9. 产品死亡循环

产品死亡循环一共有3步，下面我们就来详细了解下每一步：

（1）没人使用产品

对于初创产品来说，这个现象非常常见。面对这个困境采取的方法，有可能是使产品陷入死亡循环的开端。

（2）向用户调研缺失的功能

当你问用户“你觉得什么功能缺失？”时，就完全是用户导向而非有一个产品前瞻了，而这是个重大的错误。原因如下：已有用户的观点并不能代表更庞大的非使用用户群体，这些观点反而会误导你；产品的问题往往不单是功能的缺失，还有可能是定价过高、宣传不到位、或者定位不准等等。

（3）上线缺失的功能

如果寄希望于通过加上缺失的功能，就有用户来使用，那就大错特错了。产品和用户发生交互，是在最初用户的几次访问中，而这几次的交互关系至关重要，比如向用户展现“Aha moment”。上线缺失的功能，并不能替代用户体验最薄弱的环节。假设上线的功能就是解决核心体验，那就要看有没有提升整体UI流程，否则用户是不会买单的。

想要打破“产品死亡循环”，就需要多问几个“Why”，比如“这足以影响用户体验么？还是仅仅是个很酷但却小众的功能？”只有这样，才能找到最根本的原因。而解决的方法也常常是一系列的：市场、定价、渠道、内容，甚至是战略等等。

10. 竞争动态是真实存在的

他们不仅会复制你的产品，还会复制你的广告信息和创意。快速跟进并不难。

由于技术和商务实践的进步和发展，进入几乎任何行业的门槛都在不断降低。竞争变得日益残酷和无情。那些说这不是事实的人肯定没有真正的创业。竞争如此激烈一个原因在于，如今进入很多行业比以往任何时候都容易，因为很多基础性的东西都可以按需购买，而不需要预先购买。能够带来可持续竞争优势的创新从未变得如此重要。

一种看待风险资本投资现象的方法是将其视为一种商业实验机器。失败是这一过程的重要组成部分，随着实验数量的增多，越来越多的失败将是不可避免的。硅谷如此成功的一个原因在于，这个地方对失败有高度宽容度，甚至有庆祝失败的文化。每一家企业都知道，每年都会有大量的新实验被投资人投资，这些新实验可能会无情地攻击自己的业务。没有任何企业能够完全免受这种创造性颠覆的竞争所带来的影响。每一家公司都有可能被新进入者颠覆。

来源：36氪