腾讯广告主席刘胜义：腾讯最强悍的就是“自己的历史自己书写”

2017年6月中旬，有关中国互联网巨头腾讯对旗下媒体业务进行重大改革的新闻，充斥了很多业界人士的朋友圈。这个部门在腾讯内部简称OMG（Online Media Group，“网络媒体事业群”），是个5000人之众的团队。论规模和行业影响力，在中国媒体生态圈内可谓举足轻重。

就在此前三个月，已经执掌这个部门11年的腾讯高级执行副总裁、马来西亚人刘胜义刚刚离任，改任“腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席”。腾讯首席运营官任宇昕则接管OMG，到6月份即宣布了上述改革措施，内容包括打破新闻门户腾讯网（qq.com）原有的频道制架构，代之以“大原创内容”和“大内容运营”两个部门。此外，多数行业分析还指出，任宇昕提升了OMG旗下新闻客户端“天天快报”的战略地位，希望尽快打破天天快报与竞争对手“今日头条”在争夺移动流量入口方面陷入的胶着状态。

对于市值屡创新高，已经跻身全球第五、六大互联网公司的腾讯，这一系列近年来罕见的架构调整，体现了什么样的战略考量和得失的反思？“腾讯广告主席”究竟是干什么的？广告将在腾讯未来的发展中扮演什么样的角色？ 6月中旬，我在香港与刘胜义共进午餐，就上述话题长谈了两个多小时。

我们在港岛香格里拉酒店56层的珀翠法国餐厅（Restaurant Petrus）见面。今年52岁的刘胜义身着一袭黑色中山装，态度亲切，笑容可掬。他是一位资深广告人，在2006年加入腾讯之前，曾在阳狮（Publicis）、麦肯（McCann-Erickson）等多家跨国广告集团担任中国区高管职务，现在仍旧是全球各大广告节和商学院营销课程讲堂的常客。

于是，我们的对话就从他非同寻常的职业轨迹开始：一位拥有20多年从业经验的4A广告人，加入一家年轻的互联网公司，在11年间组建并管理了一个庞大的媒体集团，现在又被任命为这家互联网巨头的“广告主席”，这是一种怎样的体验？

刘胜义提到最多的一个词，就是“颠覆”。“我当年从马来西亚来到中国发展，是颠覆1.0；再从广告行业到互联网公司，是颠覆2.0。在互联网公司又开始做内容，现在又被调回总部做广告… 这一切不都是颠覆吗？”

问答间，午餐的前菜已经端上来，是由黄、绿、橙各色小西红柿制作的沙拉，配以鱼子酱和罗勒叶，异常清爽。

讲到他的老本行，刘胜义不无怀旧地提起了4A广告行业的黄金时代——“Mad Men的时代… 一个ideas可以改变世界的时代”；但他话锋一转，很快就深入了广告行业和传统媒体行业面临的种种危机和挑战。“以Big Idea（大想法）为核心的传统营销时代，即将被Big Data（大数据）为基因的现代营销时代取代，”也是他在采访中多次重复的主题。

从即将被颠覆的行业及早转型，加入颠覆者的阵营，这就是他改变自己命运的方式。提起自己在执掌OMG十一年的探索和得失，刘胜义仍旧兴奋得两眼放光。

他并不讳言腾讯微博当年面对新浪微博的败绩，以及近几年“天天快报”与“今日头条”的鏖战，但着重讲到了最令他自豪的几项成就，比如对腾讯视频的改革。

2014年初，腾讯高层曾考虑剥离亏损的视频业务，将其出售给优酷土豆。而刘胜义看好Netflix的商业模式，认为腾讯视频也有同样前景，坚持认为“不能卖”。在香港的一次决定腾讯视频命运的高管会上，他成功地说服马化腾、刘炽平等决策者放弃出售。此后，他又主导对腾讯视频进行“深度改革”，在人员调配和购买版权内容资金方面全力以赴。腾讯视频团队还抓住获得《中国好声音》第三季网络直播权的时机，说服张小龙，与微信共同推出了“好声音摇一摇”竞猜玩法，大幅增加了移动端用户粘性。2017年第一季度腾讯财报显示，腾讯视频成为媒体广告收入增长的主要来源之一，腾讯视频的各项指标也跃居行业前两名。

但是无法回避的是，随着OMG换帅，他亲手建立的腾讯媒体帝国也面临调整变革。刘胜义对此的回答非常冷静、坦诚。他甚至主动提起了外界对自己职务变动的评价：

“外面有不少人说，我被降权了。听到这种说法， 我不以为然。原因是什么？是我内心就认为这是正确的决策。”

他说，从腾讯集团的角度看，内容生产者未来必须进一步挖掘与上下游产业合作的机会，并且以技术作为引领提升用户体验的关键。“Mark（任宇昕）作为公司的COO，又是技术出身，他在整合公司内不同业务群的的实战经验比我丰富得多。”

除了认同公司战略、服从调配的“大局观”，刘胜义说，自己对此次角色变化处之泰然的另外一个原因是，他看到了腾讯广告战略的大前景，有一种二度创业的兴奋感。

“我做为OMG的负责人11年了，现在公司发展到了一个新的阶段，我也获得了第二次绽放才华的机会。现在谈起广告来，我自己都觉得不像是52岁，而是像个25岁的年轻人。”

这时，我们的两道主菜——煎鳕鱼和烤牛柳——陆续上桌。鳕鱼肉质很嫩，配以绿色的鹰嘴豆泥和切得极碎的西班牙辣肉肠，非常诱人。但是我已经无暇用心品尝，而是努力想撬开他的口，希望他能在腾讯广告战略方面透露些“大新闻”：广告是否会成为继游戏和社交之后，腾讯的下一个增长点？

这也是近来业界普遍关注的问题。就在我们见面前两周，美国知名科技媒体The Information在一篇报道中称，微信2017年初与星巴克合作推出社交送礼功能“用星说”，曾在微信产品经理内部引发争论：是否值得为单一品牌专门开发这样一个功能？这篇报道指出，这个案例体现了腾讯内部正在发生的一种文化转变：一向专注消费者产品和体验的腾讯，现在正试图从企业服务领域赚取更多利润，比如广告销售和云服务。

刘胜义倒仍旧是不徐不疾，一边思索一边侃侃而谈。一方面，他强调广告是腾讯一贯的重要战略，并非最近才开始发力；而中国与美国互联网广告生态的差异也让他确信，腾讯的广告业务尚大有可为，并且可以走出与Google和Facebook两大巨头迥异的发展路径。

以下为我们与腾讯广告主席刘胜义对话节选：

问：你在2006年加入腾讯之前，是中国4A广告行业顶尖高管之一。为什么选择腾讯？当时它是一家什么样的公司？

刘胜义：那个时候我隐隐觉得4A广告公司的商业模式需要演进变革。如果我们研究4A行业在过去100年的历史，在“Mad Men”的那个年代（编者注：即美国广告行业的黄金时代——1950-1960年代）， ideas是可以改变世界的。Ideas能够主导很多想象空间。

但是在20年前、15年前的中国，consumerism （消费主义）尚处在发展初期，4A公司的业务模式难以形成一个很大的规模；另一方面，这些4A公司对他们在中国市场的业务仍旧是以集团化、全球化企业的思维模式在管理，两者形成了矛盾。于是我想，能否去颠覆一下自己，挑战自己的局限？

我期待成为互联网颠覆时代有实战经历的布道者。那个时候没有人讲人工智能，没有人讲社交媒体，我只知道科技和互联网一定是未来。有机会跟腾讯接触后，我产生了很大的兴趣。当时腾讯的收入比较单一，还没有游戏收入，完全靠互联网增值服务，连Pony（编者注：即腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾）也认为，能够对照的全球成功模式就只有Yahoo。当时连Google也刚刚成立不久。

当时刘炽平（腾讯集团公司总裁）也刚刚加入腾讯，他最大的使命就是帮助Pony布局未来。他们拉我进来，就是为了帮助腾讯在广告行业打开全球的局面。我进来的时候，腾讯每年的广告收入才一个多亿。2006年做到了2.67个亿。2016年的财报里腾讯的广告收入将近270亿——在这10年中广告收入翻了100倍。这一切真要归功于团队。

问：作为“腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席”，你的战略目标和具体任务是什么？

刘胜义：其实广告并不是腾讯的一个新战略，而是一直以来的重要战略，从我最初加入腾讯就是如此。我们在十年间的成绩和进步也有目共睹。

现在我更想做的事，不光是要提升对短期成长的预期、挖掘资源、增强变现能力，也不光是要站在腾讯集团的高度，更好地整合腾讯内部各路英雄们旗下的广告资源，更好地合作。

我觉得，今天的广告行业面临很大的变革和被颠覆的局面。中国互联网广告所处的机遇也是前所未有的。我们过去很多时候都是对照美国，现在美国也开始对照中国。如果仔细分析这两个广告生态系统，你会发觉它们是不一样的。比如，美国广告市场中，现在40%的份额是互联网广告；而中国今年互联网广告占比应该能够达到64%。当然，美国的互联网广告市场绝对值仍是中国的1.6倍。

另外，在美国广告生态当中，社交类广告在整体互联网广告中占比是20%，而Facebook又占了社交类广告中的80%左右。在中国，目前社交类广告占互联网广告比例只有8%-9%左右；腾讯又占据中国社交媒体广告中的将近80%。

所以说，中国在线广告的机会是很大的。面对这个机会，我们是按照美国那个思路去跑起来，还是沉下来好好想一想，如何按照中国市场的需求，一步步部署腾讯自己的广告蓝图、写出自己的鸿篇巨制？我觉得腾讯最强悍的事就是“自己的历史自己书写”，这才是我们想做的。

我们会走出什么样的不同道路呢？在腾讯，广告已经被赋予了两层意义：一层是对股东价值创造的意义，在未来更长的时间内成为一个对公司财务贡献的稳定来源；另一层则是进一步巩固、加强腾讯作为一个“连接器”的意义，把商业的连接透过广告的形式变成更深的结合。腾讯希望能够把平台的能力通过广告的形式赋能于广告主。

例如我们最近发力LBS（“基于地理位置的服务”）广告，主要面对线下的商户，围绕基于地理位置信息的用户进行推送，把用户的区域缩到某个区甚至是商业区块。通过LBS广告，类似星巴克这样的咖啡店就可以给周围的用户发送邀请或者优惠券。这将会更大地程度发挥社交广告连接用户和线下商户的功能。

腾讯希望服务越来越多的广告主。在保持收入稳健增长的同时，继续追求广告主的高增长。而行业的覆盖度以及每一个垂直行业广告主的渗透率和留存率，是我比较在意的指标。总之，我们希望能够品牌和效果并重。

问：你对腾讯广告业务的发展有何具体策略？比如近几年业内和消费者关注度都很高的微信朋友圈广告，未来会有什么变化？

刘胜义：腾讯广告业务未来的发展路径非常清晰，即全面拥抱社交网络、视频和移动广告。

我认为，未来整合方向在于：

一、对于大客户提供品效合一（编者注：即“品牌广告与效果广告合一”）的广告综合解决方案，以提高渗透率。

二、对于长尾客户，通过优化定向算法及升级关于营销管理及效果衡量的广告自助服务工具，继续提高小型及区域性广告主的数量。

从广告资源的角度来说，腾讯社交广告资源对广告主格外具有吸引力。要凭借平台卓越的定向能力，突出的消费者触达能力以及优质的品牌形象，围绕广告形式进行创新，向用户提供更多原生及沉浸式体验，以增强广告效果。目前微信公众账号互选广告允许广告主与微信公众账号进行互相选择，可以更好的将相关广告和恰当的内容进行匹配。微信平台已成为社交及其他广告业务同比增长的主要贡献因素。升级微信朋友圈的LBS本地推广广告功能，使广告主可更精准定位“附近的客户”这项功能，尤其受到了婚庆服务及家居装饰等广告主的欢迎。

目前，微信朋友圈的互动非常活跃，内容也是非常优质的。我们对微信的广告收入增长持乐观的态度。我们会自然而然地释放库存，一点点地增加广告数量，但前提是不伤害用户体验。在不影响用户体验的情况下逐步增加广告量。这就需要我们具有更强的定位能力，以锁定合适的广告商。这是腾讯在微信朋友圈广告上的策略。

广告业正经历潜移默化的改变。就趋势而言，一方面按效果付费广告营收的快速增长，而另一方面品牌广告的增长速度其实却在下降。关于信息流广告，按时长计费（CPT）广告向按效果付费广告的转换，我们认为此类转换已经足够多了，这种转换反映了一些广告市场的趋势，即传统品牌广告商越来越有兴趣采用按效果付费广告。另外，新闻聚合类广告服务的需求量的确很大，商业化前景很高，已是我们最大的品牌广告类别，这部分是因为手机屏幕浏览和PC屏幕浏览不同，手机浏览需要一滑一点地浏览，因此适合根据点击计算的按效果付费广告。这种转换是广告主需求导致的。

社交平台上的短视频广告已成为全球趋势，这也是非常有价值的尝试，因为短视频广告不会影响用户的体验，同时也能为客户带来比较高的转化率。我们将会扩大短视频广告形式的投放，但不会操之过急，而是一步一个脚印稳步推进。

问：你提到广告行业面临被颠覆的局面。腾讯要做这个颠覆者吗？

刘胜义：五六年前，我在哈佛商学院深造的时候，有一位很有名的教授David Yoffie请我去给他的学生讲课。他在课堂上问了我一个问题：“为什么你们腾讯不去拥抱开放平台？” 当时我的回答是：“为什么要开放呢？腾讯的很多成就都是我们自己辛苦努力做出来的。” 今天我才意识到，当时的回答有多傻。

在“3Q大战”之后，我们意识到，开放了才天外有天。所以说，我觉得一家公司去主宰整个广告行业不见得是好事。我们得去建设开放的生态，鼓励更多的人参与进来。

问：Google和Facebook是当前全球数字广告业两大霸主。未来的腾讯广告会跟这两者模式有何异同？

刘胜义：Google 和Facebook分别制定了搜索和社交广告的游戏规则，都拥有庞大的用户数据，丰富而且可以做到精准营销，并根据广告效果付费。根本性的不同在于他们所掌握的用户信息。

我无意比较腾讯与上述两家公司模式的异同。我想说的是，所有互联网公司在广告业务上保持一致性认同的是，当下是算法驱动的时代。基于算法的智能推送和信息流广告，也已成为当下互联网效果广告主流。数据也证实了这一点：中国移动端信息推送服务广告收入在2016年接近40亿美元，增幅超过110%。在2017年收入将预计达到66亿美元。

优质内容将在移动互联网和社交网络时代的广告中扮演更加重要的角色。用户参与产生的内容和围绕广告主需求打造的原生广告，将取代品牌的自说自话，吸引更多受众的有效关注。腾讯会结合本身多个平台的数据洞察以及广告主的需求，量身打造更符合用户习惯的原生内容，将广告变为内容的一部分。

近年来，我们通过极致的互联网服务解决用户“痛点”，另一方面提供平台，让再小的个体都能拥有自己的品牌，并帮助他们高效地与用户建立连接，从而实现品牌的快速成长。这些个体品牌覆盖了自媒体、数字内容创作者和移动互联网解决方案创业者等多种类型。我相信，在腾讯平台上成长起来的个体品牌价值总量已经超越了腾讯的品牌价值。

问：你现在要整合腾讯内部的各种广告资源以及相关的业务和团队，面临最大的挑战是什么？

刘胜义：我觉得最大的挑战首先是“放空心态”。以前，作为腾讯网络媒体事业群总裁，我整天冲在前线，任务就是带领团队过关斩将，实现总部设定的目标。现在回到总部，则需要从宏观层面思考问题：什么东西对企业长期发展是最好的？什么对用户是最好的？立足于长远，就要耐得住寂寞。另外一方面，我们现在要研究广告这个垂直领域涉及的各个层面的具体问题，事无巨细都要参与。

第二大挑战在我看来是“Silo”（ 编者注：Silo原意为“存放农作物的圆筒形谷仓”，作为企业管理概念，指的是大企业内部互相平行业务线、部门之前缺乏有效沟通、整合而形成的“孤岛”）。我来自业务群，很能够理解业务群负责人的“我能够攻下一个城市，我以此为豪”的血性、狼性。这也是腾讯所尊崇的。但各个部门能否将这种驱动力统一为整合的意愿，我觉得还是需要继续深化加固的。 坦率地说，我觉得腾讯18年来，我们的管理团队互相磨合的能力，互相理解、宽容的程度，每年在增强。

第三个挑战就是观念的转变。我相信，全世界都会同意我们是一家很强悍的企业。腾讯的成功在于我们To C（面向消费者）能力很强，其实这也是腾讯的基因。但广告业务是To B（面向商家）的，我们需要转变观念。

让我感到兴奋的是，马化腾和刘炽平在最近的干部大会中，都把这一点明确指出来。现在我要做的就是协助腾讯建立To B的能力。腾讯一向强调用户体验，如果我们把关怀用户体验的那份热忱用在To B的业务中，用心去理解To B业务成功的每一个关键路径，就能真正实现 “from good to great”（从优秀到伟大）。