110个案例详解品牌增长

资本寒冬下，很多大小品牌纷纷遭遇增长停滞，尤其是新消费品牌成立时间短，抗周期性更差。太阳底下无新鲜事，在今天看来的很多老消费品牌在发展初期也遇到过停滞增长的问题，笔者试着从它们跨越增长鸿沟的路径来找到突破的方法。

1992年8月21日天津顶益食品投产康师傅方便面，率先完成方便面品类的升级，推出招牌红烧牛肉味，由1包料升级为2包料，开创了高端方便面品类，1993年营收4.08亿，利润1.5亿，1994年营收15.42亿，利润4.78亿，没有经历缓慢滑翔式阶段，直接火箭式启动。

高速的增长一直持续 5年，1997年康师傅方便面的营收42亿，到2002年却是38亿，5年增长后，又经历了5年的停滞期，然后到2003年康师傅开始跨越增长鸿沟，截止2010年实现营收29.3694亿美元，折合当年的汇率6.8275等于人民币200.7亿，8年年时间增长了400%多，而从2004年起就不断有唱衰方便面的声音发出。

同在1992年，双汇火腿肠问世，当年实现营收7.5亿，利润7000万，到2001年肉制品营收70亿，不包括2000年投产的生鲜肉业务，而就在1993年双汇与春都的年产值分别是9亿与11.6亿，春都也是王中王商标的拥有者。2001年双汇营收70亿，2002年春都“ST”特别处理，一个辉煌增长，一个黯然没落。

1987年就挂牌上市的统一1992年进入大陆，经历了连续7年的亏损后开始盈利，而后又经历了丢失的10年，一度掉队斯美特之后排名第五，而徐福记则经历了腾飞的10年。

通过对老消费品品牌的企业史研究，可以在新消费品品牌身上找到很多当年的影子，斗转星移，不管社会环境如何变化，商业的本质不变，而要解决问题首先得分析问题产生的原因，品牌停滞增长无外乎如下几条：

1.伪需求品类

品牌是依靠品类壮大，品类有多大，品牌就有多大，弱势品类无论如何也出不了强势品牌，杨梅酒猪蹄肯定不如牛奶凤爪，而比弱势品类更糟糕的是伪需求品类。满足需求开创新品类是二流的企业做法，一流的企业是开创品类创造需求，如苹果的ipod、iphone都是开创品类创造需求，奔驰没有满足需求制造更快的马车，而是开创了汽车新品类。

伪需求品类只是通过资金砸出市场，待消费者新鲜感退去，自然就不会再关注，品类中的品牌自然也得不到消费者关注，伪需求品类会直接导致品牌的消亡。历史上的娃哈哈啤儿茶爽、水晶百事、无烟灰的香烟、海尔能洗土豆的洗衣机等。

2.弱需求品类

弱需求品类往往能通过延伸品牌来完成，单独创建品牌是一种资源的浪费，还不一定能做大，如乌江实行的“小乌江到大乌江”战略，从榨菜延伸到海带丝、酸豆角、胡萝卜丝等酱腌菜弱势品类就很顺利，卫龙从辣条延伸到辣味零食也是一样的路径。非油炸面也是弱势品类，五谷道场失败后，中粮接手依然不温不火。

新消费品牌加点滋味主打的汤料包也算作一种弱势品类，我们从家乐身上分析，家乐在1912年推出了第一款汤冻， 2007年在中国推出了浓汤宝，浓汤宝这种快速勾兑成汤的调味品在中国人的厨房中还未形成大势，在B端的需求会更大，背后有联合利华饮食策划支撑，更多的进入餐饮端，如同安记食品一样。

加点滋味的浓汤宝使用体验上更是不如家乐的一次性小包装分装方便，弱势品类里同强势品牌竞争，加点滋味后不断延伸产品线至拌饭料、佐餐酱、炒菜料，根源在于没有核心品项，只能用繁杂的产品线来争取市场份额，造成永远没有定位，永远没有心智代表品类。

弱势品类需要靠企业来做大做强，也更需要整个行业的参与企业努力，如王老吉将一个地方化的凉茶品类做成全国化百亿大品类，乌江榨菜将一个低价值的小品类做成高价值的大品类，都是值得学习深究的。

3.价格战竞争       

品类成长期是价格战高发期，很多品类的头部品牌甚至是在品类成长期奠定的，如三辉麦风的确卖疯了，但是盼盼成了法式小面包的品类代表。2001年达利园从好丽友手中接过蛋黄派，选择低价切入，短短几年时间涌入者无数，价格战横行，由于没有行业标准进行规范，低价竞争使产品质量问题频发，蛋黄派由最初的礼品级食品逐渐沦为普通食品，甚至是低档食品，一个好好的品类就这样被做死。

恶性的竞争有时候打死的不光是一个品牌，甚至是一个品类。品类成长期大小品牌纷纷进入，大品牌依靠传播取势，率先树立起品类开创者形象；小品牌依靠低价瓜分市场份额，品类成长期最考验品牌的运作功力，直接奠定品牌的兴衰。

1994年湖南旺旺在推出雪饼后的几年就遭遇了康师傅、福马、小王子等品牌雪米饼的竞争；1995年康师傅跟进推出雪米饼，1999年康师傅更是打出加量不加价，发起价格战，2005年又联姻全球米饼行业龙头生产商日本龟田公司对旺旺雪饼发起攻击，旺旺却能在如此激烈的竞争下成长壮大，通过系列的操作逐一消灭竞争者，奠定了米饼行业领导地位。

康师傅的价格战从来都是一打一个准，返台时对统一的价格战抢走了统一在台湾的领导地位，饮用水领取的价格战也奠定了前三的位置，老坛酸菜的价格战使统一作为品类开创者却出现利润大幅亏损溃败，但是在旺旺的防御下康师傅雪米饼的价格战狙击却失败。

今天的大品牌当年无不是在激烈的竞争中脱颖而出的，康师傅更是放弃了营收30亿的福满多品牌，养生堂更是在娃哈哈、善存等巨头的“垄断”下撕开裂缝。

今天电商渠道下，价格战只会比线下渠道更激烈，无限的货架，给了所有品牌展示商品的机会，线下实体货架陈列花钱不一定能买到，但是电商的流量花钱就能买到，最小的品牌也有展示的机会，让做品牌更难，更加的陷入流量争夺战价格战中。如速食酸辣粉，电商平台上9.9元6桶，价格战不仅把品牌做死，也直接把品类做死。

4.战略源点期打造失误

国外品牌越来越强，国内品牌越来越弱，很多品牌的增长停滞是由于战略源点期打造失误造成的，品牌发展到一定阶段，市场人群饱和，自然就会出现增长停滞。战略源点期塑造的品牌心智认知血统决定了后续的增长天花板。

与国外品牌从城市进入农村不同的是，中国很多品牌都是由乡镇企业发展而来，从农村包围城市，如果都是从农村出发到无可厚非，但是一旦遇到从城市发展来的外资品牌就会显得力不从心，白象败走北京就是一个教训。

金丝猴初期是在乡镇发展起来，走大流通大批发模式，产品、品牌形象低端，与国外企业做品牌做终端形成鲜明对比。随着阿尔卑斯等外资品牌的下沉，随着原材料的上涨，进军高端是品牌必经之路，金丝猴在2004年将总部从河南迁往上海，结果折戟沉沙。

白象也是乡镇企业起家，战略源点期心智认知低端，后来推出的赢面、8848大骨皇，大骨面冲击高端皆失败，2.5元大骨面冲击高端对战康师傅更是差点让白象品牌消亡，今麦郎挑战康师傅也是惨败，可口可乐收割非常可乐，香奈儿山茶花收割林清轩，血统取决于第一印象，一旦“跪下”就永远站不起来了。

战略源点期塑造失误，有时候是迫不得已的选择，但也不是没有挽救的余地，关键在于企业的运作，要么在心智形成前及时扭转局面，比如洽洽瓜子在流通渠道成功后，及时转向零售终端树立起大品牌形象；

要么在心智形成后发力，虽然扭转心智认知是一件最困难的事，无异于涅槃重生，但是仍有方法跳出牢笼获得增长，从三全身上可以找到方法路径。

三全是从郑州起家，多年来一直盘踞二三线城市，对手是来自台湾的高端品牌龙凤，来自香港的高端品牌湾仔码头，一个“嫁入”亨氏，一个“嫁入”通用磨坊，对手高端定位加上背靠大树，三全进军高端无异是难上加难。

不出意外，华东区域的上海攻坚战三全节节败退，超级大卖场终端的高额费用直接让三全亏损，硬拼渠道硬拼终端不是突围方法，三全最后选择从产品到品牌进行全方位的升级。

推出高端状元水饺，而后还有超高端的私厨系列，选择蒋雯丽小S等大明星代言，大媒体上投放电视广告，从高空上拉动品牌升级，终端上利用《汤圆新国标》，用散装汤圆让湾仔码头与龙凤终端损失严重，直到2012年收购龙凤，彻底完成了品牌高端化升级，跃升一线头部品牌位置。

品牌战略源点期打造失误只能通过产品升级，品牌升级来完成，缓慢的扭转消费者心智，最终在新市场新人群获得第二增长曲线。今天的新品牌如果是在拼多多、快手、微商等渠道发展而来，一定会遭遇增长天花板，进入主流渠道会非常的困难，所以大部分品牌都会选择天猫作为第一渠道，初期会困难，一旦跨越增长鸿沟，后期就会顺利很多。

三顿半战略源点期锁定专业咖啡人群，后期的腾飞就自然顺利许多。战略源点渠道的塑造要与品类属性符合，周黑鸭渠道布局在机场高铁站等渠道塑造高端品牌形象，但鸭脖鸭货本身没有价值感，所以周黑鸭高端受阻，后期通过降价业绩上升很多，而同样模式的好想你就没问题。

5.新品牌挑战 

新品牌进入，率先进行品类升级，完善品类属性，进一步满足消费者深层次需求，致使消费者转向新品牌，这个时候对原品牌是及其危险的信号，如果一直增长停滞，可能消费者就此转向新品牌。

小洋人妙恋率先推出果乳饮料，娃哈哈选择升级式的跟进，在乳饮料的基础上添加15种营养素，改变了消费者对乳饮料的认知，升级为营养饮料品类。

从营养快线的的反超可以看出，品类升级不亚于一次品类创新，相当于开创新品类，直接影响品类里的品牌座次，比如乳饮料品类到营养饮料品类。如果因为新品牌的挑战导致原有品牌停滞增长，这比价格战更可怕，而新品牌的挑战几乎是贯穿品类的整个生命周期，不像价格战只是发生在品类成长期。

上述乳饮料的新品牌挑战发生在品类成长期，而创可贴的新品牌挑战则发生在品类成熟期，邦迪创口贴在全球称霸的时候，云南白药扛起品类升级的大旗，推出含药的创口贴，有药好的更快些，一举超过邦迪的市场份额。

从阿莫西林到对乙酰氨基酚，到布洛芬到萘普生，即使是拜耳强生等巨头有时候面对新品牌挑战也会败下阵来。品牌无论处在任何阶段，都要随时留意新产品新品牌的挑战，或者不断进攻自己来升级。王小卤升级虎皮凤爪，专注长柄虎皮凤爪，一秒脱骨，无异于对传统卤味行业是一次升级。

6.消费者需求升级

之所以说任何产品都有它的生命周期，根源在于消费者需求的改变，产品如果不能满足消费者需求，基本就走到生命周期的终点了，品牌也基本就要消亡了。消费者的需求有时候是不存在，只是被新品牌创造出来才有的；有时候需求一直存在，只是现有的品牌都无法满足。有些品牌陷入增长停滞可能是由于不能跟上时代趋势了，尤其是在品类成熟期阶段更容易出现。

比如社会发展初期消费者生活不富裕，洗脸的时候只要求能洗干净就行，象牙洗脸皂自然大受欢迎，随着生活的富裕，消费者追求的不仅仅是洗干净，含有四分之一润肤乳的多芬香皂受到人们追捧，洁净又润肤。

婴幼儿辅食市场此前也一直是亨氏占据领导地位，嘉宝在中国一直表现平平，2018年嘉宝对品牌进行升级，定位高端，推出系列有机产品，结果销售额暴涨超过亨氏，贴合了消费者对高端有机的需求，飞鹤也是如此。

2003年思朗升级需求做粗粮饼干，2018年元气森林无糖气泡水，任何时期，消费者的需求升级都能衍生出新品牌，可口可乐百年发展史中，定位的不断升级演变或许可以给我们启发。

需要注意的是，消费者需求升级通常都会与品牌老化甚至是品类老化联系在一起，不是品牌简单的追逐市场推出满足需求的新品那么简单。

如2015年奥利奥突然在中国失宠了，原因是消费者不喜欢吃太甜担心会吃胖不健康，奥利奥及时推出减少甜度的新品，同时品牌升级，提炼出“玩在一起奥利奥，万物皆可奥利奥”的口号活动，从产品与品牌同步升级。

达利园品牌老化，所以面对高端短保面包的市场趋势，达利集团没有花精力对达利园进行品牌升级，而是直接推出美焙辰品牌来满足消费者需求。面对方便面被人抛弃的局面，康师傅曾联合食品专家、营养专家发表文献申明来证明方便面是健康营养的食品，最后弄得专家都被消费者嘲笑。

品牌老化可以进行品牌升级来改善，品类老化不是进行升级就能行的，消费者需要无糖饮料，但不一定是无糖可乐；消费者需要健康的零食，但不一定是零糖饼干，也许是坚果蛋白棒，与其在旧品类上花功夫钻研投入，不如寻找替代品类。

今天的新消费品牌基本都是在对消费者需求升级的基础上推出，当年西麦燕麦片在金味麦片基础上升级推出，如今王饱饱又在西麦的基础上升级，西麦与金味，王饱饱与西麦，是同一个物种吗？

新锐品牌唯一要注意的是不要需求超前太多，需求太超前等同伪需求，当然我们提倡在需求萌芽期就推出品类进入，越早越好，但是不要作为主营业务收入来源，需要培养。虽然海王金牡蛎、牛初乳、银杏叶教育了市场，但也没成先烈。

“一年只杀一头牛”的康师傅在90年代末就上市了带有大块牛肉的康师傅中华美食精炖牛肉面，2004年3月康师傅亚洲精选方便面上市，口味有“日式豚骨”、“蟹黄鲍鱼”、“麻辣火锅”等，大块牛肉、日式豚骨味最后都没成功，2016年拉面说推出日式豚骨拉面大获成功。

旺旺在1998年就推出了邦德咖啡，2005年时还大力推广，而后雪藏，2018年再度推出邦德咖啡，同样的名字，同样的logo，同样的包装，同样的slogan，却获得成功。还有今天方便速食里的一桶半、速食粉丝、拌面带汤什么的，康师傅20年前都推出过。不过话又说回来，柯达1976年就发明了世界上的第一台数码相机，只是一直雪藏，而后被索尼领先。维他奶在1975年就引入了利乐包，2001年汇源就引入了亚洲第一条PET无菌冷灌装生产线，打败鲜橙多了吗？

如果因为品牌老化停滞增长，就进行品牌升级。如果因为品类老化停滞增长，那么就果断的放弃原有品牌吧，或者推出副品牌，让原品牌沦为公司品牌，或者寻找替代品类，徐福记的新战略值得关注。还有时机最重要，做品牌最大的难度是找准时机。

7.品类战略失误         

“在消费者的购买驱动模式中，消费者以需求为动机，以品类来思考，以品牌来表达，开创新品类，用品牌作为该品类的代表”，这一理论似乎被所有的品牌经理所熟知，所以当今市面上的新品类多得数不胜数。

但完整的品类战略，品类的价值、原型、属性、特征、命名、视觉锤、品项关联、品牌指代等众多的品类打造要素几乎没有几个企业有思路有能力去做，所以很多品类是残缺不全的，最终无法壮大成为完整的品类，品牌自然也无法壮大。

品类战略、定位战略、聚焦战略、多品牌战略，很多企业都是学的一知半解，然后一用就废，而这几项几乎决定了能否做成大品牌的关键。香飘飘的成功不光是品类战略的成功，也是品牌战略的成功，而最终败给了需求升级。王老吉做大了品类却没做强品类。

8.品牌定位失误     

新品定位低端在这里也归结为定位失误的一种，或者是出于没自信，或者是出于短视快速赚取收益。定位低端在后期会害死一个品牌，不光是营收停滞增长，利润也会停滞增长，不增收不增利，即使没有激烈竞争，低端品牌也会随着原料价格的上涨会自然的被淘汰出局。

2006年全国物价上涨，直接淘汰了几百家方便面企业。蒙牛与伊利在白奶如水一般廉价时，选择了乳饮料和高端牛奶突围拯救了业绩，更是利用高端牛奶塑造了高端品牌形象。

有了高端品牌形象加持，后期价格下行是完全可以的，高中低端产品都能做，农夫山泉550ML运动瓶盖饮用水最初定价比同行高出50%，留有充足利润打击竞品，喜茶、奈雪的茶价格下行也获得了更多的市场，对定位中端的coco一点点降维打击，还有面对低端蜜雪冰城的蚕食，中端品牌的日子实则不好过。奔驰做低端C级车可以成功，大众做高端辉腾就完全失败。

高端品牌留有余地，可以后期一直高端，或者降价做中端，都能获得市场，低端品牌可能随时面临被市场清退的结局。金龙鱼做低端食用油，是因为价格管制，加上与ABCD的瓜葛，米面粮油的敏感性让其无法涨价，但金龙鱼背后强大的品牌族群是其共同作战成功的基础。

海天价格低因为其营收一骑绝尘，产能更是第二名的6倍多，巨大的产能，极致的供应链让其能支撑起低价，尽管如此海天也一直在进行高端化突围。

到不是绝对说做低端品牌是错误的，东鹏特饮、好彩头定位低端也很成功。只是做低端对成本的控制及其严格，对供应链的要求太高，稍不注意就亏损。如何达到规模效应，如何降低边际成本，小品牌几乎做不到。实在是像朱新礼一样有个农民情怀，有个平民梦想就去做上游，或者去做零售商控制成本吧。品牌商要赚取超额利润，零售商要降本增效。

定价高端更容易塑造第一品牌形象，更容易掌握行业定价权，让后来跟进者以低价跟进，只能是跟随仿冒。如香飘飘初期的溢价策略，让后来以低价跟进的优乐美与香约只能是跟随者形象。而如果采取低价，后进者的高价策略就不会认为是跟进而是颠覆。

另一个战略定位失误是没定位或者定位模糊，在品类发展初期，作为开创者，甚至不需要定位都能迅速发展，甚至品类名与视觉锤都不需要，但发展迟早会面临瓶颈，迟早会停滞增长，此时若进行准确的定位就能快速跨越鸿沟。

奔驰1926年开始聚焦于高档车市场，梅赛德斯奔驰S级成为大型豪华高档轿车的代表。宝马于1928年进入高档车市场，由于不是第一，高档车一直无法成功，直到1961年宝马才开始聚焦小型豪华汽车和运动轿车，定位终极驾驶机器，销量才有了飞速的增长。

今天新消费品牌大多定位高端，但在消费者心智中占领什么样的词汇是急需要回答的问题，高端可以是品类，也可以是定位，如果在消费者心智中只是品类的话，那就等于还需要再做定位。

定位尽量从功能价值出发，少选择情感价值，干干净净做人的奇强，情感价值定位到极致的纳爱斯也逐渐衰败。悠悠岁月的沱牌，喝出男人味的老白干，有舍有得的舍得酒，白酒行业另考虑。营销理论不是万能通用，要分行业运用，更要分发展阶段作用。

9.品牌架构问题            

多品牌组合是品牌发展中非常有必要的策略，一个品牌只能代表一个品类，那不如多用些子品牌来代表不同的品类。子品牌运用的好就是增长的利器，运用不好会反噬停滞，君乐宝没有叫三鹿君乐宝就是最正确的选择，要不然今天可能看不到君乐宝。金丝猴的糖果品类遭遇衰退，但是馋嘴猴的休闲豆制品却处于增长，小鹿蓝蓝也飞速增长。

主副品牌一定要处理好组合关系，不能副品牌抢了主品牌风头，福满多当时抢了康师傅的风头，后被康师傅果断放弃。金六福壮大后独立出五粮液，甚至推出了自己的副品牌福星酒；今麦郎最大的问题是被副品牌抢过风头，从大今野到一桶半，一浪高过一浪。

主副品牌是商战中最好的组合拳，运用娴熟的企业无不获益匪浅。金龙鱼价格被管制，那就推出胡姬花、欧丽薇兰等高端品牌来抢夺细分市场。好滋味、巧玲珑、面霸更是康师傅阻击竞争对手的强力武器，小施尔康、银善存也帮助抢夺了不少细分市场。如果因为竞争导致停滞增长，那就考虑推出副品牌或子品牌，前提是要有清晰的品牌架构，以及多品牌运作的能力。

10.重战术轻战略(重点）

取势、明道、优术，我国的大部分企业都是反着做的，重战术也不一定就是错的，就像战略源点期塑造失误一样，重战术很多时候也是企业发展的迫不得已选择，战略需要资源与实力来执行，并不是每个初创企业都有能力做战略，营销理论不是万能通用，要分发展阶段运用。

况且有的战略就是由战术演变而来，今麦郎“大今野大面块”的战略就是由买六送一的促销活动演变而来，战略与战术没有好坏之分，依时机而论，当企业发展到一定阶段时就要重视战略，由销售驱动变为品牌驱动，重战术轻战略是大部分发展良好的企业增长停滞的原因，旺旺发展到今天绝对不是靠蔡衍明的街头智慧来的。

品牌发展初期侧重战术的运用仿佛更容易做大，依靠渠道推动产品流通，各种渠道促销政策层出不穷，甚至很多中小企业都有一套从0到1做大的方法论，比如战术规划上实行“跟名牌，多产品、多渠道”策略。

执行上更是轻车熟路，“终端陈列位竞拍、电商关键词竞价”，“终端堆码端架陈列促销、电商直通车钻展投放”，“终端费用账期，电商盈亏平衡点roi占比”，终端促销活动花样不断，把促销做成常态化销售，依靠渠道推力就能实现业绩的增长。

加多宝从1995年到2003年引入凉茶定位，战术爬行期8年，加多宝的腾飞在于进行了正确的战略定位；养元从2002到2009年核桃乳定位，战术爬行期7年，养元的腾飞也在于进行了正确的战略定位。

加多宝红茶、加多宝绿茶、加多宝凉茶等产品组合让其做到了几个亿，但加多宝凉茶战略使其做到了百亿；养元的八宝粥、果汁饮料、苹果醋等产品组合使其做到了3亿，但核桃乳战略使其做到了百亿。

战术爬行期的任何手段都是对的，企业迫于资源限制单品突破、单渠道突破，或者迫于生存压力多产品、多渠道跟进都是一种生存方法，娃哈哈当年如果聚焦儿童营养液恐怕早不在了，收购罐头厂2000多人一个儿童营养液能养活吗？扩张只是生存需求，与战略无关。但如果由其形成路径依赖就是错的，战术打造期的方法在战略提升期不适用，战术要求的是具体、琐碎，简单的事情重复做，战略要求的是创意、是高度。大希地在云集电商上收获了1.5亿营收，在云集上扎根壮大，而后进入所有主流渠道，不断扩充产品线，终做成速食牛排老大。

中国的大部分中小企业都是由本土大本营出发，打造区域样板市场，然后营销模式滚动复制走向全国就是一种战略，由渠道到品牌就是一种战略，产品前期多的可能后期要少，前期少的可能后期要多，定位聚焦取舍就是一种战略。区域品牌、淘品牌都是已经取得了战术上的成功，需要战略规划，由渠道推力转变为品牌拉力。

11.不做品牌只做产品     

创新永远是企业竞争的砝码，产品创新是持续创造活力的源泉，但要明白一条：起势靠产品，品牌、渠道、供应链是壁垒。

产品无法形成壁垒，任何产品的创新红利期最多半年，当市面上跟进产品大量出现时，你的产品还有什么不同呢？不做品牌只做产品的公司永远是在产品上下功夫，待创新的产品红利期过了，就接着寻找下一个创新的产品，业绩自然是跟着创新的周期起伏跌宕。

除非是像良品铺子这种带有零售性质的渠道品牌，依靠的就是持续的创新淘汰，不断寻找爆品，不断淘汰旧品，像zara一样实行买手制，通过不断的上新来拉动业绩。但是大部分的公司都不是良品铺子，甚至三只松鼠也不是良品铺子，做产品品牌需要拳头产品，需要代表品项，需要品牌拉动。

乐事除了在1970年被品客薯片进行品类升级攻击份额下降外，一直处于领导者位置。1970年品客把薯片外形改造为马鞍状（今天仍在使用），采用混合炸制（复合型薯片仍是大类），采用长筒包装（今天仍在使用），品客完成了薯片品类的属性打造，构建了品类原型，几乎是薯片品类的创新开创，但是却依然没能打败乐事。

当然不是说产品创新不重要，产品是企业竞争的尖刀利器，品牌离开产品就是空中楼阁，统一当年请周杰伦代言、冠名奥运会、全国建立生产基地深耕供应链、实施渠道下沉渠道精耕，但由于产品失去了竞争力，不管多少品牌渠道建设都拯救不了业绩下滑。

而乐事品牌的强势更是离不开百事在内蒙古沙漠兴建的万亩土豆种植场，离不开百事亚洲研发中心的支撑，这些都是宝洁无法比拟的。康师傅的产品线之广之深更是同行无法企及的。

产品有功能价值，但是品牌有保障价值和彰显价值，离开了品牌赋予的价值支撑，产品的竞争力会下降很多。不是第一品牌，产品包装的最好顾客也不信，因为在顾客心中只有第一品牌的产品才是最好的，只有第一品牌的宣传才是可信的。

产品创新也许能成就苹果，但是成就不了薛记炒货，虽然它发明的奶枣、酸奶柑橘片不断成为行业爆品，沃隆的每日坚果成就的是三只松鼠洽洽。不做品牌只做产品，无法取得业绩的平稳增长，当创新枯竭的那一天，可能就是品牌消亡的那一天。

12.过早品牌延伸       

第二条里鼓励品牌延伸，但那仅限于弱势品类，强势品类里品牌延伸，随着二元定律生效，停滞增长一定会发生。品牌初期就进行延伸无外乎想追求更多的利润，或者是迫于业绩的压力，因为已经停滞增长了才开始品牌延伸。

无论如何开发新产品比开发新市场容易得多，开发新产品只需一个产品经理就行，开发新市场则是大工程，要组建新的营销团队，重新开始招商，重新开始制定区域销售政策，重新开始开拓建设网络，比借助原有市场卖新产品麻烦的多，大企业品牌延伸则是盲目自信。

太阳神春兰等成熟大品牌就是在品牌延伸下倒台的，新品牌能否承受品牌延伸更是未知。通常品牌延伸时，往往相当于宣告一个品牌的失败，脑白金从来没有延伸，黄金搭档延伸出鱼油、钙片等，黄金搭档不再代表复合维生素。品牌还没做大时，如果就停滞增长那就考虑扩张市场，不要扩张产品来寻求增长。

13.短暂流行趋势       

当网红是当今品牌发展的必经之路，但网红没能转变为长红，就会昙花一现迅速消失。短暂流行化趋势很多时候是品牌自己造成的，如过分追求新鲜概念，推出的产品更多的像是在哗众取宠，消费者新鲜感一过就不会再关注了，比如现在很多的暗黑口味。

还有就是渴望做网红，渴望被关注，因为被关注曝光就会带来品牌声量，就能带动销量，但是过多的曝光都是媒体报道，不是广告投放，品牌是无法操控媒体的，媒体都是一阵热，有话题有概念集体上，众星捧月，热点一过，媒体不会再搭理你，品牌就销声匿迹，从昨天的头条变成今天的无人问津，让消费者以为这个品牌“死亡”了，自然就会停滞增长。

可口可乐日复一日的广告投放，难道只是想告诉消费者它还在吗？为了避免短暂流行趋势，品牌要学会克制，不要过度的露面，做好产品，精耕渠道，夯实供应链，强化品牌，产品、渠道、品牌、供应链永远是核心壁垒护城河。喜茶“消失”的那段时间去建茶园了，花了3年的时间获得有机认证。

14.追逐流行热点     

既然选择了追逐流行热点，就要接受业绩的停滞增长，这是必然发生。任何充分竞争的行业都会存在二元定律，品类发展初期无论大小品牌都会收益，待品类逐渐成熟，二元定律形成，就没有后面的品牌什么事了，自然会停滞增长。今天的预制菜、高端瓶装水、低温鲜奶、卤味烘焙无不是此。

喜欢追逐热点的企业会不断捕捉市场爆品，市场流行什么自己就卖什么，哪怕是跨品类也会进入，不在乎稀释品牌资产。有企业追逐热点而改变定位的，有企业只是纯粹的追逐热点。

一直以蜜饯干果为主业的盐津铺子在2018年推出烘焙产品后业绩大增，烘焙产品甚至超过其他产品线，烘焙更是带动公司营收直线上升，索性转型做烘焙，包括热点辣条品类，如果没有心智认知，及时改变定位未尝不是一种可行方法。

另一个追逐热点的是盼盼，从肉制品到软饮料到坚果到膨化食品，市场流行什么，盼盼就制造什么，多元化也让盼盼业绩不断上升，追逐热点没有遭遇停滞增长反而销量增加，首先是盼盼拥有强大的主业，还有就是因为行业二元定律没有形成，可口可乐与雀巢合作推出的冰爽茶追热点失败了，娃哈哈大厨艺方便面，洽洽喀吱脆薯片都失败了，但是前期它们都获得了增长。

今天所有的休闲食品品牌都会扩张品类，如口水娃、真心食品等，连洽洽都能改变心智认知，休闲食品大类如调味品大类一样，每个细分品类都可进入，但黑芝麻深陷多元化困局，加加深陷多元化困局，大品类下的小品类不一定都是弱势品类，玉米片都能被通用磨坊做强。好巴食与有你一面都定位清晰，徽记为什么不能呢？

也许像三只松鼠一样，经历了营收与利润的考核衡量后回归坚果才是最正确的选择。

聚焦不是要一款产品打天下，因为不是饮料与药品等强势品类，但一定要一款拳头产品充当门面，哪怕不赚钱也要，品牌的消费者不光是普通大众，渠道商也是。

但也不要太过多元化，因为今天的弱势品类可能明天会变成强势品类，需求是企业开发出来的，因为有了江小白才有了低浓度小瓶白酒的需求，代餐品类被wonderlab做大。聚焦有时候是指聚焦品类，有时候是聚焦品项，当然是否要聚焦？聚焦什么？要依据行业和企业具体情况分析。

15.概念大于产品

保健食品行业流行三年换一个品牌，概念比产品还多，消费者眼花缭乱，最后索性不做选择。从淋巴减肥到排油减肥到清道减肥，从西布曲明到奥利司他，热点不间断。曾经火热的补钙市场，甚至是一个企业打出一个概念，盖中盖含钙高、吸收快；巨能钙钙源好、沉积好、排列好；南海岸鳗钙天然生物钙不伤胃，还有其他的很多产品概念等，最终却因头部品牌巨能钙事件导致整个行业覆灭。

当然食品行业不同于保健食品，食品的风味与质构都可即刻感知，但是如今功能食品不断增多，随着药食同源种类的增多与新食品原料的流行，健康概念的越来越多，各种健康概念应接不暇，功能宣称擦边球满天飞，让普通食品背负了太多的概念。当今消费者越来越精明，成分党队伍不断壮大，抛弃热点，抛弃概念，保持平稳增长吧。

今天的新消费品牌很会做产品打概念，把内部的效用发挥到极致。但长久的成功不是靠概念，也不是靠产品，产品不是壁垒，品牌与渠道供应链才是。品牌塑造需要依靠传播，而媒体控制不了；渠道的建设需要依靠合作伙伴，而经销商控制不了；外部因素更能形成核心竞争力。

16.品类红利期消失

任何品类发展初期，竞争不激烈，价格不透明，先进入者一定能取得收益，即使营收不多，但利润一定可观。木糖醇发展初期，雅客、吉百利、贝洁、惠宜等各行各业的品牌进入都赚取了收益，随着红利期的结束，行业的进一步整合，集中度进一步提高，面临洗牌的品牌自然会增长停滞。

品类红利期的消失时期正是品牌形成时期，如果坚定的选择了这个品类，就适应集约式发展，挺过品类过渡期，为后期的增长打下基础。三只松鼠正是踩中了坚果品类+电商渠道的红利期爆发，戴维斯双击。徐福记面临糖果品类+商超渠道的衰退，业绩直下，戴维斯双杀。

17.渠道红利期消失

当年凭借终端制胜的丝宝在宝洁等巨头的围剿下，开辟出了自己的一片红色天地，2000年舒蕾营收达到20亿，一时间终端为王的理念方法被所有企业追捧使用，导致一时终端挤满了品牌，很快丝宝就回落了，到2002年营收降为10亿，从“发家之宝”变味“败家之道”。

终端不是自己的，难以形成核心竞争力，随着同行的模仿，红利的消失，增长自然也跟着消失。小米曾凭借互联网直销手机使自己的价格比竞品低一倍，但面临着线上直销渠道红利的消失，小米就面临着增长停滞，渠道没有打造为竞争壁垒，随着红利消失，就会增长停滞。

可口可乐冰露在2001年上市，在竞品市场覆盖率达到垄断的情况下突围成功。在这里还原冰露的市场操作，首先缩减渠道层级，尽可能实现一级渠道流通，选择101渠道运作，货物直接由101伙伴到零售终端，并且平进平出，101渠道只赚取配送费，业务员严格掌控价格与货物流向，通过搭赠与返利等渠道促销政策支持合作伙伴，让冰露在低价下成功引爆市场，今天一元水逐渐消失，冰露却凭借渠道优势依然坚挺。

康师傅的深度分销模式，娃哈哈的联销体，都让渠道形成巨大的壁垒护城河。新消费品牌如何摆脱流量的依赖成为迫于解决的问题，代工已让供应链这一层护城河缺失，构建渠道护城河势在必行，渠道不像品牌样有那么多感性的故事与口号，有的只是精细化运营，旭日升粗放式渠道运营的衰败就是例子。价格是一个体系，渠道也是一个体系。

18.品牌消亡         

品牌消亡不是一夜之间，有的品牌消亡了好几年，它们仍在消费者心中，消费者甚至都以为它们还存在。统一经历了地沟油门、酸菜门，两起及其严重的食品安全问题仍然取得增长。品牌突然销量锐减，基本都是渠道出了问题。

产品不会一下子被消费者讨厌，品牌也不会，除非像三株与三鹿一样关乎人命的问题。只重销量不重回款，资金链断裂会让品牌消亡。只重回款，政策一窝蜂的给会导致冲货乱价现象严重，通路价盘瞬间瓦解，品牌也会瞬间消亡。

新消费品牌纷纷停滞增长更是深受渠道之害，所有的资金都拿来买流量，没有任何品牌建设，没有任何心智占领，流量一停，产品就毫无曝光度，瞬间无人问津，主动搜索主动加购的行为几乎没有，品牌几乎没有任何认知在消费者眼里。

做活动、买坑位、跑淘客、做直播、高佣金，平台服务费、物流费算下来还支撑不起低价的毛利，所以才有给平台打工这一说，更可怕的是烧了那么多钱买流量对品牌建设、渠道建设一点帮助都没有，用户被平台占领了，心智被直播占领了，品牌与消费者相当于一次性交易，线下渠道有排他性，线上虚拟货架无限，谁花钱都能上。

三只松鼠由流量太多承接不了，到缺少流量，平台流量结构早已发生变化。三只松鼠2021财年营收97.7亿，毛利率29.38%；中国旺旺2021财年营收239.85亿，毛利率44.8%。

短期停滞看渠道，长期停滞看品牌，任何企业都会经历增长停滞阶段，跨过去了就是超级大品牌，跨不过去可能就是一个小品牌。而小品牌只会在无休止的价格战渠道战间挣扎，做好规模与效益的衡量，做好流通与终端的平衡，做好投入与产出的考核。

科特勒说过“营销可以一天就学会，但是掌握它却要花一辈子”。品牌不是一天建成的，也不是一辈子就能建成的，可能需要传承几百年。玛氏达能传承至今，中国的企业宗馥莉接棒也好，方洪波接棒也好，历经岁月洗礼，永世传承才好，像张裕一样，像张謇一样。

作者： 蔡蜜快消品研究院

来源：蔡蜜快消品研究院