分裂的知乎

知乎谋求港股上市，曾创下了前所未见的效率。而在持续的中概股暴跌狂潮，知乎无疑也是众多蒙受损失的企业中最让人同情的对象之一。

自从去年6月突破13美元高点后，其股价一路下探，亦未能从中概股暴跌潮中幸免，特别是最近一周，其股价在2美元的低位线起连跌六个交易日，截至日前，知乎美股较近一年最高价已跌去90%。

显然，短短一年时间，知乎还未从美股上市的喜悦中回过神来，却已然被坠入股价断崖的惊恐包围。

面对日益复杂的资本环境，费尽周章的上市之路，对于知乎而言是否还有现实意义？

“有问题，上知乎。“当下的知乎，不再是互联网浪潮那股清流般的存在了。摆烂、内耗、裁员、边缘化焦虑，如何走出低谷，十一岁的知乎正在寻找关乎自己的答案。

也许，曾经深爱知乎的用户们会为其日益世俗和功利化的改变而痛心，但创造它的人或许来不及与同好者缅怀过去，知乎自己充满疑问：

为什么我们挣钱这么难？

玩不明白的知识付费 

很长一段时间，知乎都在刻意与商业化保持距离。但这种不肯折腰的姿态从知识付费兴起后，逐渐变得模糊起来。

根据资料，上市之前的十年，知乎一共进行了七轮融资，总计12.3亿美元。可以说，一家穿越互联网黄金周期的远古公司，却能够如此任性并长时间依靠“输血”存活，说明知乎本身是一个特殊的存在。

知乎还未来及高瞻远瞩设定明确的商业化演进图，内容社区的市场环境却悄然发生改变。

2013年开始，国内互联网行业就在进行知识付费的可行性试验。自媒体“逻辑思维”推出付费会员制度，尝试知识付费模式；2014年垂直知识频道吴晓波频道、十点读书相继上；2015年，樊登读书App上线提供付费节目“樊登听书”、喜马拉雅开设付费“精品区‘，

这些以互联网思维主导的产品推向市场后，都取得了极大的关注和良好的商业收益。知识付费市场培育三年后，2016年迎来了更多实力玩家的入局。

腾讯“千聊”的入场和得到APP的横空出世，令这片蓝海顿时热闹非常。实际上，在这场知识付费的浪潮中，知乎也行动迅速，相继推出“值乎”、“知乎live”、“小鹅通”小程序等产品，开始了商业化的全面探索。

凭心而论，放眼当时整个互联网群体，似乎没有比知乎更适合在知识付费领域充当“扛旗者”的角色了。

然而，外人眼中要内容有内容，要流量有流量的知乎在很长一段时间内，没能交出令人满意的商业答卷。

以上市前三年数据为例，2019年和2020年，知乎分别实现营业收入6.71亿元和13.52亿元，同比增速100%和101.67%。收入构成上，知乎的变现途径主要有四大业务板块：广告收入、付费会员、内容商务解决方案和其他服务。

广告收入占据知乎营收结构最主要的地位。数据显示，2020年，知乎实现广告收入8.43亿元，占比62.4%，而2019年该业务的营收占比更是高达86.1%。

这也意味着，上市之前的知乎存在头重脚轻的嫌疑，摆脱广告收入的依赖，推出更多可商业化落地的项目，是知乎上市后必须要完成的任务。

从知乎上市后第一年的经营数据看，这项任务完成得还算不错。根据2021年财报，知乎实现营收29.59亿元，其中广告收入为13.6亿元，营收占比首次下降到了50%以下。

这样的成绩，对于追求自身供血的知乎来说是乐观的。不过，知乎的处境就像“按下葫芦起了瓢”，尴尬之处在于，现实与理想，坐在了同一个跷跷板上，需要寻求平衡之术。

分裂的知乎 

最初，知乎的精神内核是十分吸引人的。

创始人周源是个有才情的人。做过程序员，当过记者，创业赔个底儿掉后，偶然的机会，周源接触了国外社区Quora，这种问答的话题组织形式让他眼前一亮，也让周源自认为找到了一份可以长久的事业。

2011年，周源创建的知乎上线，实行用户邀请制。第一批用户中，不乏像马化腾、李开复、徐小平、雷军等各行业知名人士。

领袖级用户不经意的聚集，让知乎成为了中国互联网精英社区的典范，刚刚上线的知乎倒也非常热闹，大家彼此分享观点，毫无目的的展现个人爱好与魅力，相互之间的欣赏与鼓励营造出社区交流最需要的气氛感，而理智、冷静的环境更是给参与者们提供了享受思考乐趣的沃土。

很快，社区的高质量回答开始向外辐射出影响力，商业管理人士、工程师、大学生等越来越多的人群开始关注到知乎社区，并从中汲取需要的养分。

可以说，正是因为知乎社群优良的先天基因，决定了其内容的高质量。在商业、科技、学术、民生、文化等话题领域，社群中涌现出着无数精辟且不乏建设性的观点，而且在舆论氛围上，知乎营造出了一种区别于专业论坛相对严肃的交流氛围，专业、宽松而有趣，成为了它让人着迷的客观原因。

尽管知乎社群的调性无论在商业角度还是人文角度都值得被肯定。然而，在资本的裹挟下，对商业近乎饥渴程度的催促，知乎开启了一场“既要、又要、还要”的变革。

实际上，与其说是变革，不如说是“分裂”。

2013年3月，知乎从邀请制改为注册制，彻底走向公众。在短短一年后，知乎的用户数量从40万激增到400万。而在2016年知乎启动商业化进程后，其用户量的增长更是呈现出不可思议的态势。

据天风证券数据，2016年至今，知乎月活用户量从1500万量级跃升到1.033亿。显然，在互联网流量全面进入存量时代的背景下，知乎依然对用户有着强大的吸引力。

不过，商业化的内生矛盾也恰恰在此。

随着用户数量大规模增加，知乎存续流量池的任务几乎完成，大规模纳新背后，是以牺牲社群文化精神为代价实现狂飙猛进的。

首先，下沉流量的到来势必对社群原有文化结构造成冲击。大量教育背景、职业背景、成长环境均不同的用户聚集在一起，需要重新建构更广泛的话语体系，精深的观点和理论存在一定的接纳门槛。而作为社群的管理者，知乎有义务塑造出多用户参与的文化氛围来保证良好的商域流量。此时，知乎将精英社区氛围重新建成更具下沉特点的大众社区氛围就可以理解了。

其次，大众社群的特点决定了其产出内容的质量标准线下移。第64次《中国互联网发展状况统计报告》显示，2020年我国网民高学历人群仅占不到20%。在很长一段时期内，知乎凭借自觉意识努力维护社群准入的门槛且效果显著。只是，随着大量新用户涌入知乎，不得不对内容接受度进行调整。从而产生日益被诟病的“内容水化”和“低俗娱乐化”。

最后，内容质量不足以支撑知乎商业化的推进。实事求是的说，知乎确实产出了很多优秀的内容，但相较于庞大的体量和高质量标签自居，内容性价比还不足以打动足量用户。这一点上，从知乎的付费会员占比就可以看出。

2019年，知乎付费会员比重仅为1.2%，到了2020年，这个数字仅提高到3.4%。没有好的内容就没有付费群体，没有付费群体就无法吸引更多的优质创作者。恶性的生态循环让知乎的商业化阵痛连连，2017年，其他内容平台挖角知乎大V，使其流失三分之一KOL。

近乎疯狂的追随用户，从早期的精英高知、下沉过程中的“小镇青年”，以及如今的娱乐话题、热点事件乃至小说阅读，在推向大众的进程中，知乎不断被分裂与稀释。调性模糊不清。

孤注一掷的商业化也让其内生性矛盾完全暴露。那么，既然商业化路途让知乎疲惫不堪，为什么还要撞上南墙，非得搏上一搏呢？

躲不过的劫难 

知乎在商业化前后的态度，可以说是天壤之别：曾经有多排斥，现在就有多迎合。

为什么会出现这么大的反差？我们从国内社区的发展脉络中找到答案-不想重蹈覆辙。

互联网初期，国内最能打的社区非天涯论坛莫属，它曾经在2007年就拥有超过2000万注册用户，号称全球最大的中文社区，还孵化出《鬼吹灯》、《明朝那些事》等神作，就连“网红”概念，也是从天涯捧出芙蓉姐姐后，开始被广泛接受。

可以说，70后、80后甚至一部分90后的精神世界都被天涯滋养过，影响深远。

而时至今日，天涯论坛已沦落“天涯”，几乎找不到还在以固定频率使用论坛的用户了。

无法适应快速变化的社交形态是其没落的根本原因。博客盛行时，天涯没人管理自己的品牌博客；微博兴起时，天涯也从没考虑解决论坛发言门槛过高的问题；就连初代网文的江山也没有被天涯挖掘出其他衍生价值。

唏嘘不已。“固守老旧”让天涯失去了每一次革新的机会，被时代淘汰也成了必然。

那么，走在时代前列的社区是不是就可以高枕无忧了呢？

一款上线于2005年的社区产品–豆瓣，到今天已经十七年了。如果单从体量上来讲，豆瓣是不合格的。据机构测算，豆瓣月活用户仅有1000万，换算成日活用户，数量区间仅在100万到200万之间。

即使如此，是什么原因能让豆瓣生存至今，影响力依旧惊人？对最初包容精神内核的坚守或许是答案。

从创建至今，豆瓣小组依然是豆瓣最重要的功能之一。可以说，这个功能的存在，实现了理想意义上不同思想不同层次的共存。小组之间的主张可以相对的，甚至是冲突的，爱好可以是小众的，也可以是古怪的；豆瓣所遵循的是平等地接纳每个群体并提供相同的社区服务。

为了方便管理社群又可以达到分治效果，豆瓣给小组管理员下放了完整的管辖权力。正是这种官方面对下辖小组的“无为而治”式管理，让豆瓣成了时至今日，互联网社区特立独行的存在–超前的、自由、有趣的理想国。

而这一切的实现，是以商业化为沉重代价换来的。当下巨型体量的互联网社区产品，无一不是采取金字塔式的管理结构：运营主体-意见领袖-受众用户。而豆瓣奉行的“权力下放”的理念背后，同样下放的也是其潜在的商业利益。

数据显示，豆瓣上一次公开的融资信息还是在2011年，由挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投资的5000万美元C轮投资。2018年，豆瓣阅读、豆瓣音乐先后分拆，前者完成6000万元A轮融资，后者与VFineMusic合并，完成A+轮千万美元融资。

在豆瓣的商业化进程中，广告变现是其保持收支平衡的支柱手段。广告金主横跨汽车、时尚、IT、家电、旅游、奢侈品、化妆品、快消品等多个领域，但是，可以覆盖整个运营团队成本的大户，成为一大缺失。

商业化迟缓带来了管理上的困难。长时间以来，饭圈入侵带来的书影音板块刷分注水、养号产业链以及小组生态问题都是让豆瓣焦头烂额的问题。但是缺乏运营团队实时干预控制，让这些问题一再出现，最终反噬了豆瓣自身。

天涯和豆瓣是其前车之鉴。

理想落地向来是社区产品的劫难，特别是像知乎这样带着鲜明标签的内容产品，在没有找到合适自己的商业化方向时，为了避免覆辙，知乎开始在“创新、流量、商业化”等百般尝试。

结语：创新的陷阱 

世界是复杂多变的，害怕被时代抛弃的知乎，变成了一位“追风”少年。陷入了“为变革而变革”的创新陷阱。

实际上，组织价值的变革是一个系统化行动，无法自然而然地发生，需要进行高瞻远瞩的设计。而高层内斗、管理团队薄弱、内部结构混乱、甚至技术水平和人员培训远未得到保证的时候，知乎“既要（知识付费）、又要（小红书种草）还要（短视频），最终演变成半娱乐化、半学习化的“四不像”平台。

知乎在去年的年会设置了一个向周源提问的环节，有员工问，什么是知乎调性，谁能代表知乎调性？周源给出了一长串细碎的解释，大意是：知乎调性由全体用户决定。

知乎太在意创新了，准确地说，是混淆了新奇和创新的界定，最终忽略了战略与用户。

庆幸的是，知乎内容的长尾效应显著，尽管在转向商业化之后，内容水准有所下降，但其话题富矿所蕴藏的巨大价值是任何赛道对手都羡慕和忌惮的存在，知乎想要让自己坚持十几年的理想落地，它们依然是自己的底色所在。

作者：老教兽

来源：万点研究（ID：Agumanhua）