To B运营增长方法论

最近几年，对于从事过互联网To B产品商业化，并且在为产品收入负责的PM们，“获客难、业务收入增长难”应该是最大的感受了。

辛辛苦苦规划设计上线的产品，付费客户寥寥，尽管在不断尝试新的增长手段，但也似乎无法改变增长乏力的现状。

一、To B业务增长现状

虽说近两年疫情导致企业信息化服务需求井喷，但随着市场上To B业务的厂商更高频的开发上线推广新的产品，尽管新增创办企业的数量在增长，但供需远远没有达到平衡，一度供大于求。

市场饱和，竞争激烈，很多原先没有核心竞争力、技术壁垒的企业，已经慢慢失去了用户的注意力，因此在获客时显得异常艰难。

以往因为To B业务主要是为企业客户提供服务以达到降本增效的目的，国内中小企业因为信息化程度弱、资金有限，所以通常采购相关领域头部厂商的标准化产品。

大型企业因为需求往往繁杂且个性化，一般中小产品服务厂商无法满足，所以只能自研。

这就导致做To B业务的创业公司，开发的产品没有太多渠道去销售。

简单来说，在充分竞争的市场环境下，伴随着经济下行，企业服务的钱不好赚了。

虽然业务增长现状普遍困难，但对于有信心、有使命感的业务来讲。

面对增长困境，仍然需要有“别人恐惧时我贪婪”的勇气和目标感，因此也必须要建立一套有效的业务增长思路。

二、增长之道：产品、渠道、客户管理

去年我一直在负责一条业务线的产品商业化和增长，业务线下有公有云、私有云产品，产品类型多种多样。

产品的目标客户也覆盖多个类型，其中主要包括大B、小B以及小C。

经历了一年的不断尝试和迭代，并在取得了一点成绩之后。

总结了一个自认为适用于大多数类型业务、产品的增长思路：打磨产品、线上线下渠道结合，沉淀客户数据，打造增长飞轮。

用一个公式简而言之：产品 ×渠道（线上+线下）× CRM。

从这个公式来看，有几个关键对象：产品、渠道、CRM。

产品和渠道比较容易理解，产品增长的源头是产品，增长的路径是渠道。

一个能满足客户痛点的产品，通过合适的渠道销售出去，就可以完成一次增长闭环。

那么CRM如何理解？增长的本质是通过科学有效的方法，促进客户不断地增购续费。

其中有一个关键点就是“客户”。

在整个产品销售过程中，有效管理客户的理念是必不可少的。

当产品通过线上或线下渠道获取的访客、客户信息，最后沉淀在类似线索管理、客户管理系统里，后期再通过精细化运营，继续为企业带来新的收益。

所以这里公式中的“CRM”更多的是表达一种客户管理思路，而非狭义的理解为仅仅是一个客户管理系统。

针对这个公式，我又尝试使用增长飞轮图例来具体分层展开。

主要分为三层，分别是产品服务、运营渠道、客户管理。

1. 产品服务

ToB的产品服务，通常包括垂直用户场景和行业解决方案。

当该领域的大部分客户带着解决自身问题的目的来找解决方案时，如果你正好可以满足，那么说明产品的PMF程度较高，具备增长的前提条件。

ToB的产品对客户价值要求更高，因为客户采购决策周期长、期望高，希望对企业降本增效的显性价值更加突出。

因此如果你的产品设计非常符合市场客户需求，那增长就是必然的。

2. 运营渠道

渠道可以让客户接触产品，是产品最终能够成功变现的关键途径。

通常我们在做产品运营时，主要是通过线上和线下两个渠道。

线上渠道主要是在线官网触达、活动运营、广告投放引流、SEO关键词引导。

线下主要是通过销售BD拓展、企业自有渠道资源转化、转介绍等等。

3. 客户管理

对于ToB业务的公司来讲，客户信息是最有价值的资产。

有了客户，企业才能生存，所以如何管理客户资源，如何做好客户运营才是企业最应该做好的事情，甚至比人力资源管理、项目管理、资产管理等等更加重要。

客户管理的意识在市场中也慢慢体现出来，拿CRM系统来说，从最初单纯的销售管理工具，经过长时间客户运营需求的逐步演变，分化出多种CRM类型。

其中SCRM就是典型的从被动管理变为主动获客的产品案例。

三、增长过程方法论

1. 产品服务

在To B产品服务设计的过程中，通常也包含市场调研、需求分析、业务分析、痛点洞察、解决方案设计、定价设计、营销策略等等通用的产品工作流程。

不过相比于To C来讲，有增长诉求的To B产品设计更需要具备系统的商业化思维。

从最初对市场的理解、客户痛点到产品设计、推广运营都需要考虑。

同时，因为To B产品客户侧参与使用、决策角色较多，所以在产品价格设计方面也需要综合考虑。

业务收入增长的关键是需要促进客户付费下单的行为，参考福格行为模型，客户付费行为的完成，需要同时有动机、能力、触发器。

那么此处客户付费行为的动机是客户痛点、能力是客户高效的采购流程、足够的预算成本，触发点则是产品定价、营销策略。

因此，一套好的定价模型至关重要。

比如按照产品使用场景，可以按用量、用户或次数售卖。

按照市场、供需以及竞对信息，可以高价或低价引流。

按照产品成本、毛利率要求，可以线性定价、阶梯定价等等。

2. 运营渠道

大体分为线上渠道和线下渠道。

线上渠道是利用产品线上运营的思路，通过SEO获得自然流量，通过内容/活动运营、广告投放获得自推广流量，并在后期通过产品策略促进转化。

其中广告投放获得的客户更加精准，但需要求ROI>1。

作为产品运营来讲，线上渠道是最能体现价值的地方。

运营的方式可以很多种，而且在增长过程中通常都是低成本尝试，所以开发周期短，验证快。

比如可以通过线上官网结构优化、品牌设计，增强客户感知。

通过有吸引力的活动吸引客户留资，促使客户信息沉淀到CRM系统。

针对于线上运营部分，个人也根据工作过程并参考了AARRR模型的思路，围绕客户生命周期，总结了线上运营增长的方法论，可供参考：

线下渠道，则是业务团队可组建轻量、专业高效的商务、销售团队。

专业的团队通常是那些有相关领域经验，能明确行业玩法、客户主流需求的售前和销售，也因此更容易切中客户需求、更容易赢标、线索的转化率也更高。

除此之外，还可以参加行业论坛产品分享、地推等。

此时可以参考SCRM的思路，建立类似渠道活码来及时获取客户信息然后转为私域运营。

3. 客户管理

CRM不单只是一个业务系统的搭建，更是一套关于业务的销售管理思路.

比如“好的线索转给好的销售”是一种线索管理思路，也是CRM系统设计的线索分转策略。

具体到CRM系统可大可小，小到一个线索管理后台就可以完成整个客户生命周期流转的闭环。

如果业务复杂，也可以更加系统化，线索、商机、项目、合同、订单回款等等都搭建起来，具体视业务体量、客户类型、团队资源而定。

四、最后总结

整体来讲，整个增长思路的核心观点有三层：

1. 产品服务层：开发满足市场客户需求的产品服务或解决方案，获取更多客户关注和付费转化，同时做好客户需求管理反哺到产品设计中，即可完成简单的增长闭环；
2. 运营渠道层：通过对产品服务设计的不断完善，产品与市场的匹配度会越来越高，再通过产品运营和销售拓展，将好的产品进行推广宣传，增加产品曝光度和知名度，可完成快速增长的前期准备；
3. 客户管理层：通过线上运营、线下拓展获取的客户信息，沉淀到CRM系统里，再结合企业自身销售管理方式，对线索进行培育、精细化运营、转化和回访，争取线索价值最大化。

任何理论通常都比较容易理解，但在具体落地时就需要有日拱一卒的长期准备。

如果能完成整体三层的工作内容，To B业务就已具备了可持续增长的基础和条件。

作者：王曙

来源：产品科代表