产品运营增长的3大误区？

在做增长时，我们需要很多权衡很多事情，往往这些权衡会使产品或企业面临潜伏风险。

以下三个权衡因素可能使产品面临风险：

1. 以牺牲创新为代价关注财务增长。
2. 规模和复杂性的增长限制了敏捷性。
3. 错误决策导致脆弱的产品和商业模式。

如果不了解这些权衡所涉及的风险，就无法理解我们的决策可能带来的长期影响。

财务增长vs创新

财务增长和技术创新都是企业同等重要的组成部分。然而，他们经常相互矛盾。

我们的计划是每季度审视财务上的成果。基于短期收益衡量增长的一个问题在于：即使产品在长期来看是一个正确的投资，但从短期收益来看，这个产品不值得投资。

“季度收益指引往往使人错误地关注短期利润，而不是长期战略、增长和可持续性”。

——Warren Buffett和Jamie Dimon（摩根大通CEO）

软件公司的大部分管理费用都花在开发上。想要在报表上看到更高的利润，一个简单的做法就是削减成本。然而，如果牺牲产品开发，追求利润，就会出现问题，增长速度会直线下降。产品的规模越大，削减开发成本产生的不利影响就越大。

由于产品的复杂性增加，需要通过额外的开发投资来支持产品的增长。一个小产品可能能够在一个小团队中生存下来，但随着它的复杂性增加，情况就不好说了。

用线性财务增长模型判断产品成功与否的另一个问题在于，它忽略了一点，市场不是无限的。当市场趋于饱和的时候，会发生什么？

财务增长会放缓，然而，该公司仍然可以获得巨大的年收入。他们面临着两难的境地：对市场感到满意并拥有市场，或寻找新的增长途径。公司会如何定义成功？

即使是大型国际公司也会有天花板。看看目前正在发生什么：

著名分析师Benedict Evans称：随着智能手机市场的成熟，更换周期加长，各大智能手机巨头的增长正在放缓。

但这并不意味着它们不成功，或市场已经死亡。

敏捷度往往与增长相左

随着业务的增长，增加的复杂性限制了企业过去做事情的能力，企业成长得越来越慢。

随着产品规模和复杂性的增长，为了有效管理产品，相关业务也必须增长。同时也需要额外的管理层来维持对决策的控制。然而，过度的繁文缛节会带来瓶颈，成为敏捷度的敌人。

增长导致复杂性，这通常与敏捷度相对。

很多大型组织正不惜斥以巨资向敏捷组织转型，但其中大多数都失败了。

具有讽刺意味的是：大型公司希望增加流程使得企业变得更加敏捷（如DevOps，Scrum等）。但实际上，他们应该做减法，取消那些阻碍敏捷度的流程。这要求管理层放弃一定程度的控制权，因此对于企业来说可能一时半会接受不了。

这种做法存在干预偏差，我们解决一项问题的时候，往往倾向于增加一个解决方法而不是去除障碍，因为这样做能满足我们的控制欲。

产品脆弱性

不确定性可能是产品团队面临的最大障碍。

研究表明：环境越复杂，预测和计划就越不准确。随着产品和业务的复杂性增加，未来变得更加难以预测。

我们几乎无法预测产品未来可能遇到的所有机遇或困境，所以关注产品弹性是很有用的。产品或商业模式存在的问题越大，产生的负面影响也越大。既然我们无法预测未来的困境，重视产品弹性是相当有帮助的。

技术债务在系统中留下的问题会使产品会变得脆弱。过度的繁文缛节导致团队难以做出响应而使企业变得不堪一击。产品如果出现问题，会引发连锁反应，公司将不得不开启灭火模式。

更大总是更好吗？

大客户带来高收益，但是，交付给大客户的商业模式通常与小客户截然不同，主要区别在于：

• 小客户：他们为了省钱可以牺牲功能和定制。他们对价格非常敏感，因此可以采用规范的交付模式。
• 大客户：他们不差钱。只要软件符合他们的特定需求，他们愿意付更多的费用。定制化往往必不可少。大客户的销售和实施周期更长。

向大客户交付产品更具吸引力，并且需要雇佣更多员工。这样做的后果就是，为了覆盖新的管理费用，产品价格必须提升。这可能迫使企业撤离他们最初的利基（Niche）市场，因为小客户再也买不起这一价位的产品。

撤离利基市场存在风险——它可以为创新产品打开大门。在技​​术方面，中断的风险比以往任何时候都大。启动新产品的成本非常低，这意味着新进入者将不断出现，他们将瞄准利基市场。

产品弹性

产品弹性侧重于控制产品下滑，从而使产品能够利用上行机会。

由于无法预测机遇会何时出现，因此在机会出现时加以充分利用是很重要的。如果产品团队处于灭火模式（忙着处理困境），可能会错过具有充足上升空间的机会。

控制产品下滑（技术债务，繁文缛节等）能遏制负面影响，使产品或企业快速从负面影响中恢复，它使得产品坚不可摧。

这是Nassim Taleb（安皮里卡资本公司的创办人，风险管理专家）的系列书籍《Incerto》背后的核心理念：

如果你“有选择权”，你就不需要那些通常被称为智力，知识，洞察力，技能以及占据我们脑细胞的复杂事物。因为你不必经常这样做。你所需要的只是智慧，不做损害自己利益的事情（一些遗漏行为），并识别对自己结果有利的事。

——Nassim Taleb

生存通常是最好的长期战术，因为它让你抓住下一个可能是你一直在等待的机会。

从财务的角度来看，找到能够向多种规模的市场交付的商业模式，可以实现产品弹性，因为这对冲了企业的风险。

小市场中，每位客户带来的收益很小。但是，小市场存在更多的潜在客户。失去一个小客户对利润没有太大影响，并且很有可能找到新客户来替换失去的客户。而在大型市场中，每位客户带来的收益很高。然而，失去一个客户会打破你的底线，并且很难找到替代的潜在客户。

保留小市场，同时往大市场拓展，赋予产品一定程度的业务稳定性。小市场低风险低收益，大市场上升空间更大。然而，收益越大，风险越大。小市场用户的稳定性能抵消失去大用户的不利影响。

找到一种方法将产品交付给各种规模的客户还有一个额外的好处——创造一种竞争性的护城河，建立竞争壁垒，保护你免受新进竞争对手的干扰。

决策，决策，决策！

和所有事情一样，找到适合产品的平衡点是最重要的。

过于注重财务增长会导致产品不断恶化，失去市场份额，增加中断的可能性，而仅关注产品创新则会迅速消耗你的现金流。

增长的关键是限制产品下滑，抓住向峰值上行的机会，并保持足够的灵活性，当显著的增长来临时，充分把握机会。