策略产品运营的7个案例！

实战中，产品运营人员经常面对的问题有很多，例如产品单价高且低频；老的基础性产品运营很多年了，亟待寻找新的增长点；原有产品线错综复杂、肥大臃肿，存在重新拆解售卖运营的空间。

笔者先介绍互补产品的定义，然后期待通过7个互补产品案例能够给产品运营人员一些许启发。

互补产品的定义

互补产品指的是，以一定比例一起消费的商品。比如眼镜和眼镜片，替代品和互补品是一对相对的概念。那么替代品和互补品如何影响相互的的价格和需求，我们看如下两条需求曲线：

假设小米手机的价格与需求如D1所示。

如果华为手机的价格大幅下降，很多用户会认为既然都是国产手机，用华为手机替代小米手机可以大幅削减购机开支，何乐而不为？

所以即使小米手机价格不变，需求也将随之下降。于是导致曲线D1平行移动到D2。

再假设空气净化器滤芯的价格与需求如D1所示。

如果零售商通过降价促销空气净化器主机，就会导致一部分原本不计划购买空气净化器主机的用户，抱着捡便宜的心态购买了空气净化器主机，这样一来购买空气净化器主机的用户很大概率上也会顺便购买一些空气净化器滤芯。

所以即便空气净化器滤芯没有变化，空气净化器主机的降价依然提高了空气净化器滤芯的销量，导致需求曲线从D1平行移动到D2。

产品策略中，所谓的互补品效应，是产品运营策略中为了改善用户对主要地位的基础性产品的看法，往往可以通过提升辅助地位的互补品来实现出其意料的效果。

那么产品运营人员就必须了解，基础性产品与互补品之间的对应关系，认真辨识与基础性产品有重要关联的互补产品。而基础产品与互补产品之间的产品策略关系实质在很大程度上取决于用户的看法、消费者的认知。

一般来说，基础性产品和互补性产品之间是相互关联的。往往是一荣俱荣，一损俱损。他们彼此影响，共同决定这个产品组合的市场形象以及用户的整体认知。

互补品效应随着市场需求的变化也会发生变化，且在不同的产业周期当中以及不同的产业结构当中也会发生不同的增效作用，具体看如下互补品效应成功案例：

案例一：剃须刀和刀片拆分策略

100多年前，吉列公司的创始人金·吉列发现：如果按照传统方式销售由一副刀架和多把刀片组成的套装产品，往往由于整体售价过高顾客难以承受，导致销售不佳。于是金·吉列就想办法将这个套装产品分开销售，把造型优美且经久耐用的吉列刀架的定价定得很低。而且这个55美分的价格是远低于吉列刀架2.5美元的成本的，但是由于首次购买刀架的投入比较低，那么用户就会普遍接受。

所以说吉列剃刀的用户显著增加，而且我们都能够马上反应到使用吉列剃刀的用户，他必须持续地更换吉列刀片。那么吉利公司就可以把吉列刀片的价格提升，把成本只有1美分的刀片卖到5美分。那么来自刀片的持续的收入不仅弥补了最初销售刀架的损失，而且明显提高了整体利润。

其实更为重要的是这种拆分产品矩阵的定价策略，帮助吉列公司长期垄断了剃刀市场。在吉列剃刀之后，吉列剃刀的这种定价模式，后来被很多公司学习应用。

我们发现可以把这个产品组合拆分成一个基础产品和一个互补产品。而且这个互补产品又是表现为易耗品和后续的持续服务的时候。无论是打印机和墨盒，光学照相机和胶卷，游戏机与对应的游戏软件，电梯与电梯维保服务，软件和软件升级服务以及净水机和水处理服务等等。

很多产品都是借助这种定价模式来取得成功。这种定价模式又被市场统称为剃刀与刀片策略，将基础产品以成本价，甚至远低于成本的价格出售，目的是促使用户在将来购买更多的利润更高的互补品。

一旦基础性产品来带动了互补产品，也就是说一单剃刀带动了刀片，利润就会滚滚而来。刀片能够成为公司最主要的利润来源，关键要在于刀片不但要被重复消费，而且因为专利问题很难被其他公司的产品所替代。

案例二：卖胶囊的咖啡公司

绿山咖啡公司就是一家把剃刀与刀片策略发扬光大的公司。

绿山咖啡公司1981年在美国创立。1993年在纳斯达克上市。如果说星巴克卖的是情怀。绿山卖得就是杯子。绿山咖啡的创始人有这样一句名言：为什么一次要冲一壶咖啡呢？我每次只喝一杯而已。

这个想法促使他们发明了一个重要的产品—— 一次只冲一杯咖啡的k杯胶囊K-cup。所谓的K杯又称咖啡胶囊，是绿山咖啡的特有专利。它是一个外表像纸杯的容器，里面有一个小一点的纸杯状的渗透装置；只能渗透液体的独特设计，可以极大保存咖啡的香味，受人青睐。

与这个K杯胶囊相配套，绿山咖啡公司开发出专门的克里格咖啡机。把k杯胶囊放在这种咖啡机里面一分钟，一杯香味十足的咖啡就出现在面前。而且不用磨咖啡豆、不用称重量、不用清洗。杯底也没有残渣每次正好冲一杯。

绿山生产的克里格咖啡机每台售价一百美金左右，这是一个成本价甚至还略有亏损。但消费者一旦花费一百美金购买了克里格咖啡机，就会不停地去购买与之配套的K杯咖啡胶囊，而绿山咖啡公司申请了多个与k杯胶囊有关的专利，并向所有的饮品商开放，允许其他的咖啡、茶、热可可等饮品商生产这K杯胶囊，并在绿山的克里格咖啡机上使用。

而这些公司只需要向绿山公司支付每杯6美分的专利使用费，就连大名鼎鼎的星巴克也推出了这样一个星巴克咖啡胶囊。消费者在低价购买了绿山的咖啡机后，不但要去购买它的原装的K杯的咖啡胶囊，而且还会去购买其他饮品商的茶、热可可等形式的K杯胶囊，甚至星巴克的K杯胶囊。

这种互补产品运营方法带来的增效是：美国的家庭和办公室里面，每天就会消耗掉差不多300多万个K杯胶囊。

绿山咖啡把剃刀与刀片产品策略进一步发扬光大，用了一把所谓的剃刀兼容了更多类型的所谓的刀片。用它专门制造的克里格咖啡机去兼容不同饮品商不同类型的K杯胶囊，占据了更多的市场空间，然后再通过专利授权对其他生产K杯胶囊进行收费，这就是所谓的躺着挣钱的产品策略。

案例三：逆向创新应用互补品策略：苹果iPod和iTunes

苹果公司的iPod和iTunes是把互补品效应发挥到极致的商业案例。

苹果公司在2001年推出iPod，几乎每个产品运营记得乔布斯在这场著名的发布会上那句非常著名的广告词：“把1000首歌放进你的口袋里！”，至今回味炫酷无比。

其实早期的mp3随身听播放器只能存储一小时的音乐，而首款iPod却能存储1000首歌；但是真正把iPod推向巅峰的是其背后的互补品，也就是iTunes。

虽然在硬件方面，大多数竞争者可以通过努力做到与iPod产品抗衡；但是当苹果公司的iTunes上线以后，其他竞争者就发现自己处于极大的劣势当中。

苹果公司拥有让iPod和电脑这些同步的iTunes桌面软件，还有能够廉价下载正版音乐。而iTunes商店还是第一个按每首歌支付费用并且下载的合法网站，用户仅需要为每首歌支付99美分。

这些歌曲来自于5大唱片公司以及数千家独立音乐人，每首歌收取99美分；70美分分给拥有歌曲版权的唱片公司；20美分分给处理支付的信用卡的发卡方；苹果公司虽然承担着支付网站运营维护以及其他间接成本，但仅对每首歌留下9美分左右的收入。

虽然无法从iTunes直接盈利，但是iTunes迅速成为了支持iPod这一基础产品的极为有效的互补品。推出iTunes音乐下载服务的三天内，电脑用户下载了100万份iTunes桌面软件，并且支付购买了100多万首歌曲。作为一个消费者肯定热爱在众多歌曲当中自由选择，然后在线及时下载；而且价格如此低廉，只有99美分可得自己最热爱的一首歌。

在这种情况下，iTunes成为了全球最大的音乐商店。iTunes推出后对iPod的销售有着极其惊人的影响，在推出iTunes之前苹果公司每个季度平均销售11.3万个iPod，在推出iTunes之后iPod季度销售额直线上升到73.3万个。iPod最终占据了美国mp3市场的70%，而苹果公司从此真正走上了黑客级爆炸式的增长之路。

从本质上说，乔布斯创造的互补品效应，是一种与传统剃刀刀片策略逆向的商业模式，就是卖便宜刀片来拉动剃刀的销售。关键在于这里卖的是别人家的刀片，来自五大唱片公司的歌曲，而用户在精选之后下载一首非常喜欢的音乐，仅需0.99美元。而拉动的剃刀则是自家的，一款iPod产品至少是399美元，而且iPod每个价位的产品往往比它的竞品都要高出50到100美元，但是它的市场占有率却高达70%。

案例四：低频突破互补产品策略：宜家家居和宜家餐厅

宜家是全球最大的家具供应商，每年有10亿顾客光临。一提到宜家，不但会想起北欧风格的简约自然的家具，也会不自觉地想起宜家餐厅，以及结账区外的食品专卖商店。

去过宜家餐厅的用户都有印象。宜家的牛丸和冰淇淋是必点的镇店之宝。肉丸是瑞典的特色食品，但宜家针对不同地域的消费者研发出了蔬菜丸、鸡肉丸等多种产品，以至于如今的消费者更喜欢把它称之为叫宜家肉丸而不是瑞典肉丸。

冰淇淋之所以成为一家餐厅的营销利器。关键在于是市场上单价最便宜的冰淇淋，在工作日仅需一块钱就买一个冰激凌，在周末也仅需两块钱。从本质上来说，宜家并非只是开不赚钱的餐厅。

宜家餐厅和宜家家具之间存在着广义上的互补品效应。我们都有这样的认识——家具城一般都会开在距离市中心偏远的地方，理由在于租金便宜；宜家也不例外。比如说在上海的北蔡，由于租金便宜，宜家就可以有规模更大的品类更齐全的家具，还会提供免费的停车场；但是由于远离市中心，周边配套设施肯定不完善。

另一方面，选购家具非常耗时间，大家很可能都有过饿着肚子买家具的感受。宜家的创始人在最初做生意的时候就提出来：饿着肚子促不成好生意，宜家餐厅就是在这个特定时间和特定地点来满足了用户的需求。

再者，家具的消费频次较低，如何才能吸引顾客更频繁地光顾宜家呢？

在用户心中，宜家餐厅依然变成了极具影响的连锁餐饮，在加上食品专卖商店就导致了有大约三分之一顾客是专门来宜家用餐，顺便光顾宜家家居的。细心的顾客还会发现宜家家居的用户动线设计上很有特点，一般会从停车场来引导用户先走过一段宜家家居的购物路线，才能抵达宜家餐厅！而在这段步行当中，用户就会不自觉的被沿途的商品所吸引，停下来欣赏和选择宜家家具，购物欲望与支付意愿也就自然而然地形成了。

宜家是从用户需求出发，把貌似没有直接依存的家具和餐饮巧妙地关联在一起，这种用高频的餐饮生意来带动低频的家具生意的产品策略就是互补品效应；体现为通过宜家餐厅与食品商店，来解决顾客饿着肚子买家具的不适感，而且这种特色餐饮提供了超值体验，又会不断吸引顾客频繁光顾。

通过餐饮这样的高频消费带动了相对低频的家具消费，我们从宜家似乎找到了所谓不务正业的反例。有时候副业做得越有特色，越有吸引力，与之关联的主业也会越成功。

案例五：低价做流量，高价做增值：阿里巴巴基础服务和增值服务

都知道淘宝一开始是人人可以开店，且无需缴纳费用；但是当淘宝有今天的数据量的时候，不仅要收取基础产品技术分类目的服务费，且淘宝开发了更多的增值产品收费模块。例如：淘宝直通车、钻展、通栏广告、阿里妈妈广告、口碑等等增值产品模块。

所以毫不夸张的说：阿里巴巴的起步也是剃须刀和刀片应用的典范杰作。阿里巴巴旗下基础产品通过免费吸引商家入驻，打击竞品ebay的同时积累了自己的流量池；当用户客户到达一定的体量以后开始售卖增值产品矩阵。

案例六：拆分臃肿产品：空中的餐厅

在激烈竞争的航空业，航空餐饮服务是一个辅助性的功能。但是它在航空公司整体运营中，一般是处于弱势地位的。

以往我们常常抱怨航空餐难吃，且连为什么不好吃的解释渠道甚至都没有；但是在过去的一年里，我们发现部分航空餐饮改善了很多，比如说四川航空的老干妈、红糖馒头以及烤土豆人气很高；厦门航空则是通过在线订餐，即便是经济仓也能有差不多十种特殊餐饮供提前线上选择；而海南航空则专门提供了黄辣酱，彰显了海南地方特色。在过去一年里，我们经常看到机场候机的朋友在微信朋友圈发送雪菜肉丝面、辣肉面、东航面的照片。

通过与资深专业人士交流，进一步分析航空餐饮，我发现航班配餐其实是极为复杂的，体现在以下几点：

一是时间限制，由于食品不易储存24小时之内必须非常配尽，这就需要一个高效的冷链物流体系；

二是食品的卫生与安全，在飞机上的要求更为严格乃至苛刻；

三是面对需求的不确定性，因为每个航班的乘客都是不确定的。

一方面经过二次加工、冷链工艺处理以及几经辗转后，航空餐口味势必会受到影响；另外一方面，随着生活水平的提升，用户味蕾越来越挑剔，质量一般的餐饮已经无法满足乘客的需求。

实际上相对于航班飞行这一基础性服务，无论是提供餐饮还是行李服务。实际上都是一种采取捆绑销售的互补性服务，而且这种捆绑式销售实际上是可以拆分的，也就是说航空餐饮这一互补性服务是可以被解除的，那么接下来就是取舍两种截然不同的改变：

一方面既然航空餐饮做起来复杂且经常被抱怨，那就像国外某些航司学习，取消餐饮服务，放弃捆绑销售。

另一面就是提高航空餐饮质量，进而提升航空旅行服务的整体体验来强化捆绑销售。反过来说，飞机上越来越多的网红食品也是航空餐饮公司看到了被舍的压力和危机。

案例七：人工智能出生于互补品

人工智能有三大核心：算法+数据+算力。

一方面擅长算法的公司和个人往往是机器视觉有造诣的，但不兼得机器听觉也有造诣；另外一方面在垂直领域擅长业务分析，对本身业务薄弱环节有应对之策的公司和个人往往不兼得算法和数据之妙，第三，做算力芯片的公司在芯片的通用性上坐高，则在芯片垂直领域性能上不得不做低。

基于以上人工智能产品的特点，人工智能产品常常是就一个点出发，例如谷歌从TPU+TF出发而更以来TF为免费产品来构建用户池；Amazon则以MXNET为开源框架，让用户以最低的成本加入自己的人工智能阵营，然后大卖Echo智能音箱和AWS服务。

思考启发

欲实现产品互补增效，可以向吉列公司学习将总价高的产品拆成一高一低，由低价产品带动销量带动高价产品；也可以向咖啡胶囊公司学习，用基础性产品带动一个增值产品举证；也可以向阿里巴巴学习，用低价甚至免费开店聚集流量池；更可以向宜家学习，用高频的餐饮带动低频的家具销售；还可以拆解航司餐饮的产品模块优化而卖之。

想要实现产品策略的互补品效应还是非常有难度的，凡是互补品效应应用成功的背后几乎都有一个无比精彩的产品故事。