产业互联网方法论：腾讯的C to B蹊径

BAT前所未有的方向一致，下注产业互联网为代表的To B业务，然而这条道路在中国未必走得顺，To B业务没有坦途，但有蹊径——C端。但坐拥C端优势，并不意味着就能开辟蹊径，关键在于怎么走，这就涉及到服务者本身的难点。

近期的互联网巨头发声有点频繁，但关键词都很统一：产业互联网。

先是马化腾时隔六年在知乎上抛出产业互联网一问，然后在外部公开信和央视节目上，他都一再表达“产业互联网是移动互联网的下半场”的想法。

然后是李彦宏，围绕人工智能展开演讲，百度的态度也很明确：AI和产业结合，是大趋势、大方向。

马云在进博会上畅想未来贸易模式，再度强调未来是“互联网制造”。

第一次，BAT前所未有的方向一致，下注产业互联网为代表的To B业务；然而，这不是一条容易的路。

根据普华永道预计：到2025年，T to B to C(T指科技，B指商家，C指用户)模式给科技企业带来的整体市值将高达40至50万亿元人民币。而中国移动互联网2018年的市场规模仅为8.42万亿元。

一、To B无坦途？

“为什么中国的to B企业都活得这么惨?”美团创始人王兴曾经在内部演讲中抛出这个问题。

王兴认为， 中国庞大的人口基数导致在中国做消费互联网，轻松就可以获得几千万甚至几个亿的用户。另一边，由于中国企业缺乏以技术提升效率的迫切需求，工业信息化的紧迫性远不及人力成本高昂的欧美。

在这种背景下，中国的To B企业很长一段时间发展并不容易。对比中美传统企业级服务公司，用友、东软、金蝶三家老牌企业市场服务商合计体量仅142亿美元，与美国巨头Oracle、SAP、Salsforce合计4206亿美元市值差距巨大。

即使是这两年开始发力To B的互联网巨头们，云业务仍然处于相对早期的阶段，距离商业化还有一段距离。

以行业大佬阿里为例：其刚刚发布的三季报中，云计算业务亏损2.3亿，亏损率4.1%，大部分利润主要来自于电商。

相比之下：美国亚马逊、微软企业云服务利润贡献分别高达74%和70%。

To B业务不仅仅是中国难题，也曾经是世界难题。

微软的第二任CEO鲍尔默就倒在了B端业务上，在他离开前，微软市值缩水一半。然而第三任CEO纳德拉最终以一往无前的勇气与执行力完成了这个转型，微软云已经逼近亚马逊云，微软也重回巅峰。

然而，这个B端弱需求的时代已经过去。潮头已至，To B的难点在于如何对接上需求，在这条路上，没有坦途。

首先是驱动的难点，技术如何能够深层次驱动传统产业转型。以产业互联网为代表的To B新浪潮，不仅仅是传统意义上的信息化、软件化服务，而是大数据、物联网、人工智能与企业业务的深度结合。

来自一份《2017年中国中小企业信息化建设调查报告》中显示：有50.8%的中小企业希望通过信息化提升产品和服务质量，当To B业务深入到制造业用技术提升生产效率与质量时，离不开对于产业和技术的双重理解，以及强大技术和前沿研究的基础支撑。

再者是服务的难点，这与C端的领袖级产品赢家通吃逻辑不尽相同，B端市场的难度、复杂程度、产业周期都要更高，不同行业、规模、管理风格的客户，都对企业级产品有着天差地别的要求。

这显然让习惯了消费互联网的巨头们，更难适应。

二、C2B蹊径

没有坦途，但有蹊径。

解决驱动的蹊径在于C端。消费互联网是上半场，但并没有离场，它恰恰是下半场的积分优势。

普华永道就下过一个结论：“我们发现消费升级实质上倒逼了产业升级”。同样，C端的消费升级，也就推动了T(互联网公司)对于B端的赋能要求。“未来将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技术输出，挖掘B端服务的商业价值”。

这是一个完美的产业链闭环模式：

1. B端向T传导解决企业效率低下及产能过剩的问题，C端向T端传递产品实施反馈及用户切身体验需求；
2. T端基于两者需求为B端提供获客渠道、科技服务、产业布局等多方面支持，推动产业结构优化；
3. B端和T端基于C端的实施需求做出优化反应，为C端提供个性化产品和服务，实现消费升级。

亚马逊在最早起步之时，贝索斯曾经大批去沃尔玛招人，因为他需要的是既懂科技又懂消费者的人。从C端起步的亚马逊，现在的定位是，可以与任何有附加值的业务为邻。

谁是最适合用这把刀来切入的人呢？

纵观BAT入场方式，百度是以B为护城河，目前主打AI产业化，前途未卜；阿里则是从B端做到C端再两者通吃，背靠的是强劲的销售团队以及早早打通技术中台奠定的优势。

在这个意义上，腾讯作为C to B的样本来研究似乎更加适合，因为对于用户的洞察能力上，腾讯所向披靡。

“产业互联网不仅仅是To B、To G的，归根结底也是To C的。腾讯将利用服务C端用户的经验，帮助B端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通。”11月1日，新上任的腾讯CSIG事业群掌舵人汤道生首次对腾讯的产业互联网方法论作出诠释。

用户洞察的积累首先会带来B端产品的数据优势，这种优势完全取决于C端用户的积累量与行为的有效性。

首先腾讯生态体有亿级用户；再者这些用户已经成长为全量用户，涵盖了娱乐、零售、内容、投资、出行等可以想象到的方方面面，几乎没有明显短板；最后以微信为首的C端平台使用时长与打开率极高，意味着用户的行为活跃度极高。

在零售领域，家乐福通过腾讯小程序“中台”处理工具，实现了线上各平台的打通，也实现了线上线下的一体化。用户不需要经过收银台，直接微信扫码就可以支付离场。

这是微信支付联合腾讯优图推出的“秘密武器”：整合了人脸识别、会员认证、免密支付等核心技术。

一个活跃的、消费行为全面的全量用户群，无疑是极大的优势。比如在金融云领域，以中国银行合作为例：腾讯可以实现在交易过程中，在极短的时间内实现银行端后台交易数据分析，并判断出当笔交易风险。这其中关键就在于腾讯云具有多维度的用户社交数据分析能力。

智慧零售领域更是立竿见影，比如腾讯云为永辉提供的解决方案，就包括通过大数据应用中台，进行品类优化和销量预测，实现精准人货洞察，大幅提升门店经营效率。

智能制造领域则更有想象力一些，比如最近腾讯与富士康合作打造了一套“工业领域的操作系统”，将设备、人员、制造过程中的数据和知识上云，开发出多种工业应用，并对生产中的供应链、客户和资金进行智能化管理。

“以独特的C2B方式连接智能产业，服务产业、也服务于人。”汤道生的话已经指明腾讯选择的蹊径。

三、深耕垂直之路

但是坐拥C端优势，并不意味着就能开辟蹊径，关键在于怎么走，这就涉及到服务者本身的难点。

1. 克服C端的服务惯性

C端的优势会带来惯性，在新的轨道上节奏并不一定适合。腾讯一直被诟病的是习惯了C端需求单一、赚快钱模式，B端业务则是企业需求极度分化、单个业务收入成长缓慢。要克服惯性就要抛下身段，重建连接机制。

国内HR SaaS厂商北森CEO纪伟国曾表示：零售厂商和航空公司的员工招聘流程就截然不同—前者一般在线下门店单点招聘，点位多，但单点招人少。“当企业软件进到业务里面，类似的问题是成片的。越做越复杂，你需要不断地往上加需求。”

比如阿里在推广针对特定行业的智能化解决方案——ET大脑时，就遇到了困难，很多传统企业，尤其是工业农业企业，最初并不相信云、大数据、IoT、人工智能等新一代信息技术能帮助到他们。为了说服企业，阿里云采取了按效果付费的方式。

而腾讯正在加速跳出惯性区：

一方面是扩张销售团队，腾讯云副总裁谢岳峰透露了一个布局，腾讯云在今年建立了华南、华东、华北、华西四大片区的销售团队，加速在三、四线城市的能力下沉，为区域客户提供更加及时、贴身的本地化服务。

另一方面则是调动腾讯生态体的合作伙伴，腾讯云在人才培训、市场推广、商机交流、激励金、云市场、平台及服务支持等方面为合作伙伴提供红利。

最重要的还是要改变C端“不下场”的产品经理文化，深耕产业一线。腾讯云副总裁王帅曾经介绍过，腾讯在与合作伙伴下场实施的分工中需要坚持两点标准：

1. 行业第一个案例必须下场。
2. 典型客户案例必须下场。

“深圳龙华幼儿园是我们第一个幼教机构案例，我们的同事一定要下去亲自看，连幼儿园里的气球都要自己打一遍。”他具体阐述道。

2. 找到C端与B端在共享与独立之间的平衡点

前面说过了用户数据是腾讯的绝杀技，而最新的架构调整腾讯显然也是奔着打破壁垒、实现共享而去的。然而，落实在具体执行上，需要找到微妙的平衡点。

腾讯各业务线之间差异巨大，关联并不密切，所以形成了各自独立的技术架构和数据架构，无法形成阿里巴巴那样的统一的技术中台和数据中台。更为重要的是，以社交平台为主的腾讯，在用户数据上的共享更需要克制。

关于这点，马化腾与汤道生专门阐述了原则：对于外界的“数据中台论”，我们平台的数据远比其他平台更加具有用户个人隐私性，因此我们反而要强调的是如何加强数据保护而不是打通数据和唯算法论。

我们不会为了自身业务的需要，硬把用户使用的不同产品场景去打通。许多公司会讲数据的打通，但恰恰腾讯是以用户为中心。

既要颠覆、也要平衡，既要跃进、也要克制，归根到底B2C的方法论还是回到了以用户为中心的价值观，而一向以此为傲的腾讯，是否能成为这个方法论的代言人？

【完】